TI en Territoire Hostile

Mémoires d’un combattant silencieux de la révolution technologique brésilienne

Je suis entré dans l’entreprise en mai 1980. C’était une proposition irrésistible, car elle m’offrait ce que je projetais : travailler dans le domaine du Support Technique, qui, à l’époque, englobait le Logiciel de Base, les Réseaux et les Bases de Données.

L’entreprise avait un projet de remplacement de son système Univac/70, alors dépassé, par une plateforme plus moderne, capable de s’intégrer au système de Magnétisation de Chèques, avec la technologie Tandem. Le projet était mené sous la direction de la gérance du CPD (Centre de Traitement de Données). Mon rôle serait d’analyser en profondeur le système candidat : un Honeywell Bull avec le système d’exploitation GCOS, qui, selon les études réalisées, répondrait parfaitement aux exigences critiques de l’opération.

À l’époque, le Brésil vivait sous les règles de la réserve de marché, instituée par le SEI (Secrétariat Spécial d’Informatique), qui exigeait l’adoption de solutions nationales chaque fois qu’il existait un “produit national similaire”. Après des mois de relevés et d’études logicielles — une partie du travail sous ma responsabilité — le SEI conclut qu’il y avait, effectivement, un ‘produit national similaire’.

Ce fut une véritable douche froide. Nous avions déjà analysé cette alternative et constaté que, bien qu’elle fût compatible avec la technologie Tandem, elle était impraticable pour les autres applications critiques de l’entreprise. De simples compilations de programmes COBOL prenaient des temps absurdement supérieurs, même à ceux du vieux Univac que nous essayions de mettre à la retraite. Pour citer un cas : le programme de cohérence du système de facturation, qui prenait au maximum 30 minutes à compiler sur l’ancienne machine, a tourné des nuits entières — sans succès — lors de plusieurs tentatives. Mais, pour le SEI, cela n’était pas une justification. Et le projet, malheureusement, tomba à l’eau. La recherche d’autres alternatives recommença alors — une perte de temps (‘un retard de vie’) pour tout professionnel, d’autant plus pour quelqu’un qui, comme moi, était au début de sa carrière. Par chance, d’autres événements et nécessités internes finirent par collaborer à ma permanence dans l’entreprise, ce qui me permit de continuer à contribuer sur d’autres fronts technologiques importants.

INFRASTRUCTURE FRAGMENTÉE ET LIGNES SURSATURÉES

Dans les années 1980, la réserve de marché et la division régionale des télécommunications créaient de véritables fiefs techniques : TELESP à São Paulo, TELEMIG à Minas et EMBRATEL au niveau national. La tentative d’intégrer des filiales et des usines — comme São Paulo, Caieiras, Fazenda Levantina — se révéla difficile, non seulement par des limitations techniques, mais aussi par des obstacles politiques, bureaucratiques et même topographiques. Les lignes dédiées, même à basse vitesse, étaient disputées comme des pépites d’or. Les coûts élevés, alliés à des règles restrictives — qui rendaient inviable, pour la majorité des entreprises, l’investissement dans d’autres alternatives plus agiles, comme les satellites par exemple — transformaient chaque connexion en un interminable série de retards.

Quand vint le moment de connecter le CPD de la Rua Espártaco à l’usine de Caieiras, après des années d’attente, la TELESP offrit des modems de 4800 bps, vitesse maximale pour ce tronçon. C’était le mieux qu’il y avait, alors le projet fut adapté et nous eûmes recours à deux lignes au lieu d’une. À la fin, il y eut même un avantage : il fut possible de séparer les processus critiques des autres, comme l’impression de documents moins urgents faite localement, tandis que les plus volumineux continueraient d’être imprimés à São Paulo et envoyés quotidiennement à Caieiras par la fourgonnette qui faisait déjà le trajet.

Lors des évaluations, face aux indisponibilités fréquentes auprès de la TELESP, l’utilisation de micro-ondes fut envisagée. Cependant, les problèmes de visibilité causés par le Pico do Jaraguá rendaient le projet beaucoup trop cher. Nous avons essayé l’option du satellite, mais avons découvert qu’il était nécessaire d’acquérir les ressources matérielles nécessaires et de les céder gratuitement (‘faire un don’) à l’entreprise fournisseuse des services de données de l’époque. La situation semblait surréaliste : comme construire une maison et, ensuite, payer un loyer pour elle. Face à cela, l’option fut écartée et une alternative mixte fut choisie, avec des réseaux dédiés lorsque c’était possible et le réseau RENPAC¹ pour les points moins critiques, malgré des modems instables et des lignes téléphoniques précaires. Les pertes de paquets furent surveillées, des plans de contingence configurés et des scripts de reconnexion automatique créés. L’intégration des bureaux, usines et librairies fut atteinte à Caieiras, Camanducaia, Campinas, Rio de Janeiro et Porto Alegre, Largo do Arouche. L’information, enfin, circula réellement.

LE RECOMMENCEMENT AVEC IBM ET BURROUGHS

En quête de solution, un contrat fut signé avec un bureau qui opérait des machines IBM 4341. Comme j’avais travaillé avec des équipements IBM/360 et IBM/370, je fus désigné pour former l’équipe en VSAM, JCL et COBOL, et un processus de migration de certains systèmes du domaine graphique et le développement du nouveau système de Statistiques de Ventes pour le nouvel environnement commencèrent — avec succès. Burroughs, récemment fusionnée avec Sperry, et maintenant propriétaire de la ligne Univac, risquant de perdre le client au profit du concurrent, proposa l’échange direct de l’Univac/70 par le modèle B-6910, une bonne proposition. La migration fut tranquille et l’environnement revint à un rythme d’innovation.

MAGNÉTISATION DE CHÈQUES : SOLUTION ET IMPACT

Remplacer l’échange de données sur bandes magnétiques ou disquettes eut un impact en termes de livraison de services. Connecter nos ordinateurs à ceux de grands clients par des lignes dédiées de 9600bps ou 4800bps, selon le cas, ou par l’échange de données via EDI (Échange de Données Informatisé), apporta des avantages significatifs pour les deux parties. Les grandes banques commencèrent à recevoir leurs chéquiers en un temps record, de même que les Sociétés de Capitalisation avec leurs célèbres titres. Des processus qui livraient auparavant les bandes après 14h, passèrent à la réception des données directement sur l’ordinateur et, au moment où ils livraient auparavant les bandes, ils étaient déjà sur le point de recevoir les chéquiers. Un cas marquant fut celui d’un client à Fortaleza. Il envoyait des disquettes pour le traitement, ce qui prenait la plupart du temps cinq jours avant d’être livré pour le traitement. Avec l’utilisation d’EDI, la livraison du service, qui prenait auparavant des jours, commença à être conclue le jour même, sauf pendant les pics de charge de travail. En résumé, l’échange direct de données permit des gains de traitement significatifs, et les besoins de retraitements furent pratiquement réduits à zéro (‘zeradas’), étant donné que la majorité d’entre eux était due à des défauts sur les supports. La réduction des délais de livraison des services éleva sensiblement le degré de satisfaction des clients.

INVESTISSEMENTS EN INFRASTRUCTURE ET TÉLÉPHONIE

L’entreprise investit continuellement en TI pour répondre aux demandes commerciales et industrielles. Outre les mainframes, elle intégra des services graphiques aux systèmes centraux — surtout pour la magnétisation de chèques et l’émission de titres de capitalisation. En 1994, la modernisation du système de téléphonie commença, alors totalement analogique — dépendant d’opératrices et de la surveillance nocturne pour compléter les appels entrants. L’année suivante, ce PABX fut remplacé par un système SDA (Sélection Directe à l’Arrivée, équivalent du DDR), avec plus de lignes entrantes et sortantes. Le nouveau PABX dirigeait automatiquement les appels vers les postes corrects et, avec l’augmentation des lignes sortantes, la communication avec les clients et fournisseurs s’élargit. La surveillance nocturne cessa d’agir comme opératrice et se concentra sur la surveillance de sécurité, réduisant les coûts et augmentant l’efficacité.

CONCLUSION : RÉSILIENCE TECHNIQUE

L’expérience démontra que, dans le Brésil de la réserve de marché, la véritable bataille n’était pas seulement contre les pannes matérielles, mais contre les entraves politiques et la fragmentation institutionnelle — c’est-à-dire le manque de coordination, d’intégration ou de cohésion entre les institutions. La capacité d’adaptation, la formation continue des équipes et la recherche de routes alternatives furent décisives pour renforcer la TI comme moteur de transformation — même en territoire hostile. Ce récit est basé sur des expériences réelles d’un professionnel qui a suivi et participé activement à la transformation de l’infrastructure de TI de l’entreprise entre les années 1980 et 1995.

¹ RENPAC (Réseau National de Paquets) fut le premier réseau public brésilien de transmission de données par commutation de paquets, lancé dans les années 1980 par Embratel. Basé sur le standard X.25, il permettait la connexion de terminaux distants par lignes téléphoniques — bien qu’avec une faible vitesse et une qualité instable.

ADDENDUM HISTORIQUE

Durant cette période, le système de télécommunications brésilien était formé par des entreprises téléphoniques d’État telles que TELESP à São Paulo, TELEMIG à Minas Gerais et TELERJ à Rio de Janeiro, parmi beaucoup d’autres.

Toutes ces compagnies étaient intégrées au système Telebrás, dont l’entreprise publique EMBRATEL centralisait les services de longue distance et de transmission de données.

En pratique, c’était une structure fragmentée et inefficace, fortement marquée par les nominations politiques. Beaucoup de ces entreprises fonctionnaient comme des “cabines de recrutement” (cabides de emprego), c’est-à-dire des organismes publics utilisés pour abriter des postes et fonctions attribués par clientélisme au détriment de l’efficacité. Ce favoritisme politique explique la lenteur et les obstacles qui entravaient la modernisation des télécommunications dans le pays.