系統領導力的曙光

The Dawn of System Leadership

本文轉載自 Stanford Social Innovation Review

要加速推進解決社會最棘手問題所需的深刻變革，就需要有人來催化集體領導。

隨著納爾遜．曼德拉在2013年年底去世，全世界都在慶祝他非凡的一生。但是，對曼德拉成就的關注使他在南非和其他地區產生如此持久影響力的許多原因被置於陰影之下。最重要的是，曼德拉體現了系統的領導者，一個能帶來集體領導力的人。他以無數大大小小的方式進行干預，目的是把一個分裂的國家的殘餘分子聚集在一起，共同面對他們的共同挑戰，建立一個新的國家。

在1990年曼德拉出獄和第一次公開選舉之間的4年裡，他支持了一個方案進程，使以前被禁止的黑人政黨聚集在一起，共同探討他們對南非未來的另一種願景。公開和共同探討他們的不同意識形態及其影響，從而緩和了可能使國家分裂的潛在分歧，例如是否將關鍵工業國有化。

也許，曼德拉作為系統領導人的最超凡的例子是真相與和解委員會，它是國家情感治療方面的根本性創新，使南非黑人和白人走到一起，面對過去、共同塑造未來。一個簡單的想法是，你可以把那些遭受深刻損失的人和那些其行為導致這些損失的人聚集在一起、彼此面對面、說出真相、寬恕並繼續前進，這不僅是一種深刻的文明姿態，而且也是創造集體領導力的大鍋飯。事實上，如果沒有像德斯蒙德．圖圖主教和前總統F.W.德克勒克這樣的人的領導，這一進程是不可能的。

更重要的是，這個過程邀請數千名參與的人向前邁進，共同創造南非的新現實——在這麼做的過程中，體現了對領導力的古老理解；「領導」的印歐語根 「leith」，字面意思是跨過一道門檻 —— 放下任何可能限制向前邁進的東西。

在歷史上任何時候，我們都不需要這樣的系統領導者。我們面臨著一系列系統性的挑戰，這些挑戰超出了現有機構及其等級權威結構的範圍。氣候變化、生態系統的破壞、水資源的日益匱乏、青年失業、以及內在的貧困和不平等等問題，都需要不同組織、部門、甚至國家之間進行前所未有的合作。有感於這種需求，過去十年間，在地方、區域甚至全球範圍內，出現了無數的合作倡議。然而，它們往往是失敗的——部分原因是它們未能在合作組織內部和之間培養集體領導力。

本文的目的是分享我們對培養集體領導力所需的系統領導者的認識。我們希望能夠解開系統領導者的神秘面紗，並作為一個系統領導者不斷成長。當我們談論像曼德拉這樣的典範時，很容易強化一種信念，即這些人都是特殊的人，以某種方式行走在比我們其他人更高的平面上。但是，我們有幸與許多 「曼德拉」共事，這種經驗使我們相信，他們有共同的核心能力，而且這些能力是可以發展的。雖然正式的職位和權威很重要，但我們看到人們從許多崗位上作為系統領導者做出了貢獻。正如Ronald Heifetz在其關於適應性領導力的工作中所表明的那樣，〔2〕這些領導者改變了條件，透過這些條件，其他人—— 特別是那些有問題的人 — — 可以集體學習，以取得進步。最重要的是，我們透過觀察系統領導者的個人發展來學習。這不是一件容易的工作，那些進步的人對自己的學習和成長有著特別的承諾。理解他們走過的「門路」，就能澄清這種承諾，以及為什麼這不是少數被選中的人的神秘領域。

今天，我們中的許多人都在「同一條河裡游泳」—— 試圖在世界各地的不同環境中培養集體領導力，儘管我們的文化背景仍然牢牢地扎根於個人英雄領袖的神話之中。這種對新型領導力的探索，為加速共同學習系統領導者創造了現實的可能性。因為毫無疑問，在學習如何以與我們所面臨的問題規模相稱的規模來催化和引導系統性變革方面，我們正處於起步階段，我們所有人都看到了但卻很模糊。

系統領導者的核心能力

儘管真正的系統領導者在個性和風格上有很大的不同，但他們的影響卻非常相似。隨著時間的推移，他們對整體健康的深刻承諾會輻射到其他人身上，培養出類似的承諾。他們能夠通過與自己截然不同的人的眼睛來看待現實，從而鼓勵他人也更加開放。他們在深入傾聽的基礎上建立關係，信任和合作的網絡開始蓬勃發展。他們堅信有些事情是可以做到的，所以他們不會等待一個完全成熟的計劃，從而使其他人能夠領先一步，在實踐中學習。事實上，他們最大的貢獻之一可能來自於他們無知的力量，這使他們能夠提出明顯的問題，並體現出一種開放的態度，致力於自身的不斷學習和成長，最終為更大的變革努力注入活力。

隨著這些系統領導者的出現，以前受到兩極分化和慣性影響的局面變得更加開放，以前被視為棘手的問題變得被認為是創新的機會。短期被動的問題解決與長期的價值創造變得更加平衡。而組織的自身利益也被重新定位，因為人們發現，他們和組織的成功取決於在他們所處的更大系統中創造福祉。

在組織學習的文獻中，已經有很多關於這些領導能力的文章，以及支持這些能力發展的工具〔3〕，但這些工作中的很多內容仍然比較陌生，或者說從事系統性協作變革工作的人對這些內容的瞭解還很膚淺。

成為系統領導者的途徑

很多年前，我們的一位導師，漢諾威保險公司的前任CEO威廉-奧布萊恩提出了一個重要的問題：「很多企業的領導者都崇尚願景、目標明確、增長人員以增長業績等理想。如果這些目標如此廣泛地被認同，那麼為什麼這樣的組織如此稀少？」奧布萊恩的回答很簡單：「我認為是因為很少有人能體會到建立這樣的企業所需要的承諾的本質。」我們相信，這一見解也適用於尋求幫助建立系統性變革的協作網絡的新晉系統領導者。

觀察人們成長為系統領導者的過程，一再向我們展示了它所需要的承諾深度，並闡明瞭新晉系統領導者開始其發展歷程的特殊通道。這些關口並不能決定這些旅程的全部，但卻決定了這些旅程是否能夠開始。那些不願意通過這些關口的人，可能會說出所有關於系統領導力的正確言論，但他們不太可能在體現自己的願望方面取得多大進展。

重新調整關注的方向：看到「外面」的問題也是「這裡」的問題——以及兩者之間是如何聯繫在一起的｜繼續做我們目前正在做的事情，但做得更努力或更聰明，不可能產生非常不同的結果。真正的改變始於認識到我們是我們試圖改變的系統的一部分。我們所尋求補救的恐懼和不信任也存在於我們內部 — 憤怒、悲傷、懷疑和沮喪也是如此。除非我們改變行動背後的意識和思維的本質，否則我們的行動不會變得更加有效。

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樂家公司是1988年在波士頓地區成立的一個社區青少年發展組織。樂家的工作對象是那些大體上沒有人願意與之合作的青少年。〔4〕2013 年，樂家為假釋犯和前科犯提供的項目中，89% 的高風險青少年沒有新的逮捕，95% 的青少年沒有新的技術違規行為，69% 的青少年仍然有工作。基於這些成果，馬薩諸塞州在2013年與樂家簽訂了2700萬美元的社會影響債券，樂家將獲得報酬，使高危青少年遠離監獄，並根據他們取得的積極成果直接獲得報酬。

樂家成功的關鍵在於它有能力與它所服務的年輕人建立變革性的關係。它通過所謂的「不懈」的外展和建立關係來實現這一目標。「我們的第一項工作只是為孩子們『露面』」，創辦人兼首席執行官莫莉．鮑德溫說。「事實上，許多人在生活中從來沒有可以持續依靠的人。」

為年輕人露面意味著使用像「維持和平圈（peacekeeping circle） 」這樣的流程，這是一種美國本土的做法，羅卡對其進行了調整，並將其應用於不同的場合，從街頭衝突到判刑和假釋圈。這種做法的開始是將任何情況下的所有關鍵角色圍成一個圈，並以每個人說幾句他最深的意圖作為開場白。圈子背後的中心思想是，影響個人的東西會影響到社區，兩者需要一起被治癒〔6〕。「我們在圈子裡學會以一種深刻的方式傾聽對方」，Roca青年工作者Omar Ortez說。「你會發現，一個問題不僅僅是一個人的問題，而是我們所有人的問題。」

發展維和圈並不容易，包括鮑德溫自己。15年前，在羅卡的第一次圈子培訓中，「有40人前來 — 年輕人、警察和緩刑犯、社區成員和朋友。」鮑德溫回憶說。「開場一半的時候，一切都炸開了鍋。人們在尖叫、孩子們在咒罵，每個人都在說，『看吧！這絕不可能成功！』看著會議的破裂是令人心痛的，但最終我明白了我是如何致力於分裂而不是團結，我離成為一個和平締造者有多遠。我從內心深處明白了 『我們和他們』的思維問題，也明白了我個人和組織是如何延續這種思維的。繼續堅持『我是對的，你們是錯的！問題是你們，而不是我們。問題是你，而不是我們，因為我們佔據著道德制高點！』這是限制我們真正幫助人和情況的能力的一大根源。

Otto Scharmer和Katrin Kaufer在他們的著作《從新興的未來出發的領導力》中描述了變革系統所需的三個「打開」：打開思維（挑戰我們的假設）、打開心靈（脆弱和真正傾聽彼此的聲音）和打開意志（放棄預先設定的目標和議程，看到真正需要和可能的東西）。這三個打開與大多數變革努力的盲點相吻合，這些努力往往基於僵化的假設和議程，沒有看到變革系統最終是為了變革塑造這些系統的人們之間的關係。許多原本善意的變革努力之所以失敗，是因為其領導者無法或不願接受這一簡單的事實。鮑德溫作為一個系統領導者的發展始於她願意面對自己的偏見和缺點（以及這些缺點如何限制了羅卡他們的工作成效），以及她願意逐漸為整個組織定下基調。

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如今，這種願意打開思維、打開心靈、打開意志的態度已經遠遠超出了樂家的四面牆，因為這個組織已經發展成為幫派、警察、法院、假釋委員會、學校和社會服務機構之間的重要接口。事實上，樂家的許多重要盟友都是其服務社區的警察部門。對於經常把警察視為敵人的前社會活動家來說，這是一個漫長的旅程。

重新定位戰略：為變革創造空間，讓集體的智慧和力量得以湧現｜無效的領導者試圖讓變革發生。系統領導者專注於創造能夠產生變革的條件，並最終使變革能夠自我維持。隨著我們不斷解讀複雜的合作努力中成功的先決條件，我們越來越欣賞這種戰略重點的微妙轉變，以及那些學會如何創造變革空間的人的獨特力量。

對於Darcy Winslow來說，成為系統領導者的歷程始於1998年，當時她負責耐克公司的高級研究部門，在審查一項氣相色譜儀毒理學分析時，她說：「第一次發現我們的一款頂級跑鞋中含有化學物質。我們的產品副總裁看了分析結果——我們的產品和工藝中含有已知的毒素，以及許多具有不確定風險的化學品，然後驚訝地問我們，我們認為他應該怎麼做。我們認為他是這部分業務的負責人，應該知道。但經過一段時間後，我們明白了。我們產品中的東西是因為成本、功能以及我們的設計和材料選擇而存在的。真正的問題變成了，『誰能——而且應該領導解決這個真正複雜的問題？』」

在接下來的幾週和幾個月裡，溫斯洛頓悟了。「Nike 創造產品，」她說。「我們的第一條格言是，『創新是我們的天性』。我們必須接觸的人是設計師。雖然當時Nike有大約25000名員工，但只有大約300名設計師。我們5%到10%的設計師只代表了15到30人。突然間，建立最初的臨界質量似乎遠沒有那麼令人生畏。於是我就去敲門了。」

拿著報告，溫斯洛簡單地把結果給設計師看，問他們怎麼想。「你可以在兩分鐘內判斷出這個人是否被煽動而做任何事情」，溫斯洛說。「如果他們沒有，我就繼續前進。如果他們有，我就要求第二次見面。」

很快，溫斯洛就把從事設計師和其他相關產品創作職能部門的人員聚集在一起，一個新的網絡開始出現。「如果你告訴一個偉大的設計師一些事情是不可能的，比如沒有膠水就無法做出一雙世界級的跑鞋——他們會非常興奮。是挑戰吸引了他們。」兩年內，大約400名設計師和產品經理召開了為期兩天的峰會，領先的可持續發展專家和高級管理層共同探討了可持續發展設計的概念。一場運動在Nike內部誕生了。

今天，Nike的努力已經推動了整個運動服裝行業在廢物、毒性、水和能源方面的集體領導力。例如，由綠色和平、Nike、PUMA、愛迪達、新百倫等聯合發起的「危險化學品零排放聯合路線圖」，旨在從中國開始，系統性地識別主要毒素，並在全球運動服裝製造行業中實現危險化學品零排放〔7〕（溫斯洛於2008年離開Nike，現在是系統性變革研究院的總經理）。

在理解這一創造變革空間的途徑方面，我們都處在一條陡峭的學習曲線上，但它似乎不僅對啟動合作努力，而且對最終能夠產生的結果至關重要。幾年前，我們中的一個人共同撰寫了一篇文章，描述了透過一種被稱為「集體影響」的規範化協作方式取得大規模進展的五個條件。〔8〕今天，當我們研究和觀察有效的集體影響計劃時，除了這五個條件之外，最突出的是隨著時間的推移，透過規範化的利益相關者參與過程所產生的集體智慧——其性質是事先無法預測的。

系統性變革需要的不僅僅是數據和資訊，它需要的是真正的情報和智慧。系統動力學方法的創始人傑伊．福雷斯特（Jay Forrester）塑造了我們的系統思維方法，他指出，複雜的非線性系統表現出「反直覺的行為」。他列舉了大量的政府干預措施來說明這一點，這些干預措施出了問題，因為它們的目標是在短期內改善可衡量的問題症狀，但最終卻惡化了潛在的問題，比如加強城市治安，導致犯罪率短期內下降，但卻沒有改變內在貧困的根源，並使長期的監禁率惡化〔9〕。

像鮑德溫和溫斯洛這樣的系統領導者都明白，集體的智慧是無法製造出來的，也不可能建立在事先制定的計劃中。而且它也不可能來自於那些試圖 「推動」他們預先設定的變革議程的領導者。相反，系統領導者要努力創造一個空間，讓生活在問題中的人們能夠聚集在一起說出真相，更深入地思考真正發生了什麼，探索流行思維之外的選擇，並透過逐步循環的行動、反思和學習，尋找更高的槓桿變化。系統領導者知道真正複雜的問題沒有簡單的答案，因此，系統領導者要創造條件，讓集體的智慧隨著時間的推移，透過一個成熟的過程，逐漸產生新的思考、行動和存在方式。

對於那些剛接觸系統領導力的人來說，創造空間似乎是被動的，甚至是軟弱的。對他們來說，強勢領導力就是執行計劃。當然，計劃總是需要的，但如果沒有開放性，人們就會錯過正在出現的東西，就像一個水手太過執著於他最初的航線，以至於他不會調整風向的轉變。更重要的是，有意識地創造空間，讓人們參與到真正的問題中來，以及圍繞著一個明確的意圖召開會議，沒有任何隱藏的議程，這些行為創造了一種與尋求讓人們致力於你的計劃所產生的能量截然不同的類型。當溫斯洛去找設計師時，她帶著基本數據和一個大問題，「你對這個問題有什麼看法，我們應該怎麼做？」 她在15年裡成功地建立了一個非凡的合作和共同承諾的網絡，其漣漪仍在擴散，就是從這個基本的戰略轉變開始的。系統領導者明白，計劃和空間是領導力的陽和陰，兩者都需要。但更需要的是兩者之間的平衡。

實踐、實踐、實踐：所有的學習都是在做，但所需要的做本質上是發展性的｜將合作歷史不長、心智模式不同、目標不同甚至明顯競爭的不同利益相關者聚集在一起，是一項高風險的任務。光有良好的意願是不夠的。你需要技能。但技能只有在實踐中才能得到。每個人都想擁有系統性變革的工具。但很少有人準備好以建立自己和他人能力所需的規律和紀律來使用這些工具。

這就是為什麼像鮑德溫和溫斯洛這樣的系統領導者從未停止過實踐，如何幫助人們看到被既定心智模式遮蔽的大系統，如何促進不同的對話，逐步建立真正的參與和信任，以及如何感受到新出現的可能性，並幫助將集體的關注點從僅僅對問題做出反應轉變為釋放集體的創造力。這個實踐是內外兼修的，它需要紀律。

原文連結

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延伸閱讀

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