Чому недостатньо запитувати «на яку потребу ми відповідаємо?»

У стратегуванні або створенні стратегії (продукту) часто звучить запитання: «Яку потребу ми задовольняємо?»

З одного боку, це хороше питання, яке повертає нас на землю та фокусує увагу на реальних запитах цільової аудиторії - людям, яким надаємо послугу, або служимо.

Але з іншого боку - і це не так очевидно - люди не завжди усвідомлюють, що їм справді потрібно, яку конкретно потребу вони мають. Буває так, що вони вважають своєю проблемою одне, тоді як їхні реальні потреби та запити лежать у зовсім іншій площині.

Яскравий приклад – терапія, коли ти можеш прийти з одним запитом, а в процесі зрозуміти, що маєш трохи інші пріоритети, а початковий запит був радше симптоматичним чи побічним.

На мою думку, питання про потребу може зробити нас заручниками певного кола, звужуючи бачення. Тоді як одна із задач лідера полягає у вмінні помічати різноманітні сигнали, спостерігати, допомагати формулювати запити для людей, з якими або для яких лідер працює. І тут формулювання цього запиту є важливою задачею і для клієнта, і для терапевта. Дещо схоже і в поза терапевтичному (якщо так можна сказати) вимірі.

Тут на перший план виходить створення та формулювання порядку денного, а не лише реакція на те, що люди самі вважають цим порядком денним.

Це добре помітно і в політиці: легше йти за запитом власних виборців, ніж справді розібратися в реальному стані справ, щоб запропонувати альтернативні пріоритети. Саме тут надзвичайно важливою стає комунікація – своєчасна, людяна, з певним викликом. Так, комунікація не вирішує багато чого, але зазвичай ми завжди впираємося в те, що при спробі керувати змінами недокомунікували, не до кінця почули, зрозуміли і не були своєчасними.

При цьому варто не плутати це з так званим суспільним або спільнотним газлайтингом, коли люди чітко артикулюють свій запит або він дійсно лежить на поверхні, а ти пояснюєш їм, що їхній запит – це взагалі не запит, бо в цьому ж наче і полягає ця лідерська робота, так? Але тут не існує формули чи системи, яку можна накласти на будь-який випадок чи запит. Тут, радше послужить, інтуїція, яка розвивається з досвідом та емпатійний підхід, який використовують в тому ж, дизайн мисленні (про нього згодом).

Зрештою, мета полягає у створенні цінності, яка служить конкретним людям, спільнотам та суспільству. І це водночас передбачає як розуміння потреби («на яку ми відповідаємо?»), так і її формування («що насправді стоїть за бажаннями людей, чи можемо ми зазирнути глибше та запропонувати щось інакше?»)

Тут п’ять концепцій, які можуть допомогти у визначенні проблематики:

1. Jobs To Be Done (JTBD)

Теорія Клейтона Крістенсена, яка говорить: люди «наймають» інших для виконання конкретної задачі, яка часто є неусвідомленою. JTBD прямо підкреслює, що користувачі можуть формулювати свої потреби невірно, з помилковими пріоритетами або поверхнево, а стратег завжди має глибше досліджувати, що насправді стоїть за їхнім «замовленням».

2. Design Thinking (емпатія + рефреймінг)

Напевно, одна з найбільш відомих нам з вами концепцій вміщає в собі емпатію та більш глибоке занурення у контекст запиту, навіть якщо він не є артикульований. Наприклад, ваша задача – зрозуміти потреби працівників чи вашої команди, навіть якщо запиту не було.

Дизайн мислення акцентує на тому, що зрозуміти «що кажуть люди» та які запити вони мають артикульованими – недостатньо. Тут важливо зрозуміти, що вони відчувають, думають, що роблять і з чим борються, що викликає у них фрустрацію чи мотивує їх. Тут важливі інтервʼю, запитання, фіксування їх відгуку, досвіду та розуміння ситуації.

Другий ключовий крок – reframing (переформулювання проблеми). Це якраз і є той момент, коли лідер чи той, до кого звернулися - може сказати: «ваш первинний запит звучав ось так, але за цим, ймовірно, стоїть зовсім інша потреба і ось що я пропоную». Тут важливо розуміти, що лідер не може знати це на сто відсотків, тому дизайн мислення пропонує застосовувати емпатію в усьому процесі, в тому числі, коли презентується рефреймінг: ми теж можемо помилитися у висновках, тому тут важливе смирення та спроможність чути справжній фідбек. Одна з основних ідей Design Thinking полягає в тому, що проблема рідко одразу формулюється правильно, і потрібна не одна ітерація для її виявлення, формулювання та комунікування.

3. Adaptive Leadership

Один з авторів цієї концепції – Хайфец вводить різницю між технічними викликами (де рішення відоме) і адаптивними викликами (де навіть проблема спершу нечітка, лідеру треба допомогти спільноті зрозуміти, що насправді відбувається).

Це безпосередньо перегукується з баченням, що лідер – не лише дає відповідь на запит, але й той, хто допомагає зрозуміти істинну природу викликів. Що важливе, коли під час стратегування виникає запитання про потребу цільової аудиторії, то найбільш розповсюджена помилка – взагалі не робити глибинний аналіз її больових точок, очікувань, бажань, tone of voice. Але навіть коли це сформульовано, це не означає, що те, що лежить на поверхні є основним запитом.

4. Sense Making

Концепція, що описує, як люди (спільноти або організації) створюють сенси з неоднозначної, невизначеної або хаотичної ситуації, події чи явища. Це певна наративізація: створення метафори та історії, для того, щоб звʼязати різні події, обставини, ситуації і побачити їх в так званому helicopter view, з неочевидними взаємозвʼязками та точками перетину.

Це допомагає в пошуці неочевидних рішень та відповідей. Те, що ми з часів вторгнення звикли чути, як асиметричний підхід.

Це спостереження за різними сигналами, їх збір та фреймінг (спроба обʼєднання в канву та спільне пояснення), і як наслідок – створення спільного наративу, який надає глибшого змісту та формує спосіб дії та стратегію зміни чи впливу.

Певною мірою, не існує єдиного обʼєктивно вірного пояснення: що саме і чому тут відбувається, і чим більше взаємозвʼязків, тим важче. Sensemaking — це створення певної версії «що тут відбувається» та «чому це важливо». Це допомагає знайти колективне вирішення питання. Не варто забувати й про сумно відомих політичних, суспільних чи релігійних лідерів, які дуже добре «вміли» в sense making, що пропонували зрозумілу міфологію для ситуації, метафори, ефективне рішення та його виправдання.

Принципи, що важливі для sensemaking

1. Ретроспектива. Ми пояснюємо, що сталося, вже після того, як щось відбулося. Тож історії завжди мають елемент реконструкції.

2. Social. Сенс створюється у взаємодії: через розмови, міти, символи.

3. Enactment. Ми діємо у світі, тим самим змінюючи його та створюючи контекст для нових інтерпретацій.

5. Поведінковий дизайн (Behavioral design)

Це похідна від поведінкової економіки, досліджень про когнітивні упередження, соціальну психологію для конструювання таких середовищ (команд, організацій, суспільств, спільнот), які можуть і стимулювати і демонструвати бажану поведінку, рішення тощо. Якщо лідер (групи, організації, політичної сили тощо) розуміє, що насправді потрібно для вирішення тієї чи іншої кризи, досягнення потрібної мети, але розуміє, що для цього потрібно, щоб велика група людей почала вмотивовано діяти певним чином, то він прибігає (свідомо чи ні) до поведінкового дизайну. Звісно, візьмемо за основу те, що це етичний та емпатійний лідер, що дійсно прагне служити суспільству чи групі, а не для реалізації власної мети.

Тобто його задаче – не просто зрозуміти, «яка потреба є у тієї чи іншої групи людей», а як створити контекст або продукт, що підштовхне людей діяти певним чином, виходячи з реальних механізмів людської поведінки, а не з ідеальних уявлень. Наприклад, зараз я передам команді big beautiful проєкт, і вони усі запрацюють, як коні. Зараз я проведу яскраву презентацію нового бачення і усі їм запаляться. Чим більше досвіду маєш, тим менше віриш в такі ідеальні обставини, і тут потрібен цей дизайн.

Його ключові ідеї

1. Ми перебільшуємо раціональність людей, особливо, коли вони обʼєднані у великі групи. Ми схильні підпадати під дію bias’ів, фреймів, default effect, social proof.

2. Так звані дизайн контексти (choice architecture) мають величезний вплив. Наприклад:

- Якщо зробити опцію за замовчуванням – 80% оберуть її.

- Якщо дати соціальне порівняння («95% сусідів платять за газ вчасно») – підвищується шанс, що людина, що це читає – прийме таке ж рішення.

Коли ми говоримо, що люди часто можуть не розуміти своїх реальних потреб, behavioral design підказує:

це нормально, бо їх поведінка часто формується контекстом, упередженнями і, що не менш важливо, – перевантаженою системою їх мислення.

Замість питати «яку потребу ми задовольняємо?» можна ще ставити питання:

«Яке середовище ми створюємо, щоб люди зробили крок до цінності, яку ми пропонуємо?»

Це допомагає уникнути пастки, коли ти намагаєшся задовольнити заявлену потребу буквально (яка може бути лише верхівкою айсбергу), замість впливу на поведінку в менш очевидному, але більш важливому напрямку.

Наостанок, хочу зазначити, що для усіх цих концепцій саме емпатія та збір фідбеку від людей, яким служиш чи надаєш послугу – є неймовірно важливим. Кожна з цих концепцій може бути інструментом як для служіння, так і реалізації власних амбіцій, де дизайн та смислотворення перетворяться на інструмент для маніпуляцій і непомітних кроків для досягнення власної мети. В часи, коли sensemaking або наративізацію вивчають право-популістські рухи – таке уміння та розуміння контексту дуже потрібно брати на озброєння етичним лідерам, що дійсно прагнуть якісних змін чи трансформацій в середовищах, яким вони служать.

Література:

Sensemaking

Wick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review

Behavioral Design

Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. New Haven: Yale University Press.

Eyal, N. (2014). Hooked: How to Build Habit-Forming Products. New York: Portfolio, Nir & Far

Упередження:

Д. Канеман, «Мислення. Швидке і повільне»

Design Thinking

Brown, T. (2009). Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. New York: HarperBusiness.

Jobs To Be Done (JTBD)

Christensen, Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. New York: Harper Business.