Dari Pimpinan Berbicara ke Pimpinan Mendengar

#298: Mengubah rapat dari ruang ceramah menjadi ruang percakapan

Photo by Campaign Creators on Unsplash

Saya tidak tahu bagaimana bentuk rapat koordinasi rutin internal di kantor pemerintahan lain seperti apa, tapi kalau di kantor saya, rapat identik dengan pembinaan satu arah. Ini bahkan tidak hanya di Pengadilan Agama tempat saya bekerja saat ini, tapi juga di kantor-kantor sebelumnya.

Dalam setiap rapat, para pimpinan pengadilan—Ketua, Wakil Ketua, Panitera, dan Sekretaris—bergantian menyampaikan pembinaan. Masing-masing menyampaikan materi sendiri-sendiri tanpa saling tahu apa yang akan dibahas. Akibatnya, isi pembinaan sering mirip, berulang, dan kadang terlalu umum.

**Lanjutkan membaca pada tautan berikut.**

Para pegawai memang diberi kesempatan berbicara, tetapi sesi itu hadir ketika waktu dan energi sudah habis dipakai mendengarkan empat orang “berceramah”. Tidak heran walaupun rapatnya panjang, tetapi sering kali yang bisa dibawa pulang hanya rasa bosan dan lelah.

Kondisi ini saya alami di tiga kantor Pengadilan Agama tempat saya bertugas. Dari sembilan Ketua Pengadilan yang pernah memimpin saya, hanya ada satu Ketua saja pola memimpin rapatnya berbeda. Itu terjadi saat saya bertugas di Pengadilan Agama Temanggung.

Arahan yang beliau sampaikan tidak pernah terlalu panjang. Beliau justru memberikan waktu kepada setiap bagian untuk menyampaikan capaian kinerjanya masing-masing beserta rencana kegiatan yang akan dilaksanakan.

Beliau kemudian menempatkan diri sebagai penengah apabila terjadi perbedaan pendapat, sekaligus sebagai pengambil keputusan apabila terjadi permasalahan. Rapat menjadi terasa hidup karena yang dibahas adalah pekerjaan nyata, bukan sekadar nasihat normatif.

Sayangnya, pola seperti itu tidak pernah saya temui lagi. Semua pimpinan membawa rapat menjadi pembinaan satu arah yang normatif. Pekerjaan kami tidak pernah dievaluasi secara formal, baik oleh pimpinan maupun rekan kerja.

Saya tentu saja resah dengan kondisi ini. Kebetulan sejak akhir April 2026 saya mendapatkan tugas tambahan sebagai Pelaksana Tugas Sekretaris karena Sekretaris kami pensiun. Melalui rapat rutin bulanan, saya punya kesempatan besar untuk menyampaikan keresahan saya.

Dalam rapat bulanan, Sekretaris biasanya ikut memberikan pembinaan sekaligus menjadi moderator. Namun sejak awal saya merasa tidak ingin mengambil peran sebagai “penceramah tambahan”. Selain karena merasa belum pantas memberi pembinaan, saya juga teringat kejenuhan saya saat mengikuti rapat.

Kalau dulu saya bosan mendengarkan ceramah panjang, masa ketika saya duduk di depan justru melakukan hal yang sama?

Komposisi pegawai di kantor saya sekarang sudah mulai didominasi generasi muda—sekitar 57% berusia di bawah 45 tahun—termasuk saya yang berusia 39 tahun. Rasanya aneh jika pola komunikasi yang dipakai masih sepenuhnya model satu arah seperti zaman dahulu.

Maka ketika giliran saya berbicara, saya sampaikan kepada pimpinan dan peserta rapat bahwa saya tidak akan berbicara panjang, melainkan akan langsung memberi masukan. Menurut saya, hal-hal yang bersifat informatif sebenarnya cukup disampaikan lewat WhatsApp grup kantor.

Rapat bulanan juga terasa kurang tepat digunakan sebagai ajang pembinaan karena pembinaan dari pimpinan sesungguhnya sudah dilaksanakan rutin saat apel Senin pagi dan Jumat sore.

Momen rapat bulanan yang langka seharusnya justru menjadi momen bagi pimpinan untuk mendengarkan suara dari para staf, baik itu tentang capaian kinerja, rencana kinerja, usulan perbaikan, maupun mencari solusi atas berbagai permasalahan di lapangan.

Hari ini, tanpa saya berbicara saja sudah 1,5 jam waktu terpakai untuk mendengarkan pembinaan, apalagi jika saya juga ikut bicara? Maka saya kemudian memohon izin kepada pimpinan agar pada rapat selanjutnya berkenan mengoptimalkan waktu agar tidak habis untuk pembinaan saja.

Saya kemudian memberikan analogi—yang terinspirasi dari pembahasan akar kata pemerintah lalu—bahwa pimpinan organisasi itu ibarat sopir kendaraan. Dialah yang akan membawa kendaraan dan penumpangnya menuju tujuan yang disepakati bersama.

Namun sopir yang baik bukan hanya tahu jalan dan cara mengemudi. Dia juga harus bisa memahami kondisi penumpangnya apakah ada yang lapar, pusing, mabuk, kepengin buang air, dan lain sebagainya. Dia harus tahu waktu untuk memelankan kendaraan atau berhenti untuk istirahat.

Perjalanan organisasi bukan hanya tentang bagaimana sampai ke tujuan, tetapi juga bagaimana seluruh penumpang bisa menikmati perjalanan itu bersama-sama. Sopir yang asyik sendiri membawa kendaraannya, tidak akan meninggalkan kesan positif bagi penumpangnya, apalagi jika cara berkendaranya juga semau sendiri.

Rapat seperti ini adalah bentuk sopir mendengarkan penumpangnya, agar semua yang ada dalam kendaraan menjadi nyaman.

Setelah menyampaikan itu, sebagai moderator, saya memberi kesempatan kepada peserta rapat untuk menyampaikan usulan dan tanggapan. Seperti yang saya duga, banyak tangan langsung terangkat.

Menariknya, tidak ada yang menanggapi materi pembinaan pimpinan yang cenderung normatif. Para peserta justru menyampaikan hal-hal lain yang praktikal, seperti terkait penyesuaian potongan dana sosial pada gaji, teknis layanan PTSP, pembagian perkara sidang di luar gedung, hingga berbagai kendala penyelesaian perkara.

Dari situ saya semakin merasa bahwa sebenarnya selama ini ada banyak suara yang ingin keluar, hanya saja ruangnya terlalu sempit. Apa yang disampaikan pimpinan menjadi tidak terlalu didengar karena para peserta tidak sabar ingin menyuarakan kepentingannya sendiri.

Maka sebelum saya berikan kesempatan kepada pimpinan untuk menanggapi, saya kembali menyampaikan bahwa berbagai pertanyaan tadi adalah gambaran tentang “penumpang” yang ingin didengar oleh “sopirnya”.

Yang menarik, pada sesi tanggapan berikutnya, ada peserta yang secara lugas menyetujui analogi saya. Dia bahkan menyebut dirinya sebagai “penumpang yang mabuk” karena bingung menghadapi ritme pekerjaan dan tidak selalu bisa memahami harap pimpinan.

Kalimat itu sederhana, tetapi bagi saya cukup penting. Setidaknya saya tahu bahwa keresahan yang saya rasakan ternyata bukan perasaan pribadi semata.

Syukurnya, pimpinan saat itu juga tidak keberatan dengan usulan pola rapat yang saya sampaikan. Bahkan mereka berkeinginan mencoba pola yang lebih dialogis pada rapat berikutnya.

Sayangnya kesempatan berikutnya sepertinya tidak akan hadir. Satu minggu setelah rapat itu, muncul pengumumam mutasi dan promosi hakim. Ketua saya promosi menjadi Hakim Tinggi di Aceh, sementara Wakil Ketua saya promosi menjadi Ketua Pengadilan Agama Jayapura.

Mereka pergi sebelum sempat mencoba pola rapat yang baru, jadi perubahan kecil itu bisa jadi belum dapat terlaksana. Harapan saya, semoga pimpinan baru akan menangkap semangat itu karena sebagai pegawai, ada rasa sungkan apabila saya terlalu berinisiatif.

Saya sudah paham karakter pimpinan saya yang lama, jadi saya berani menyampaikan usulan yang cenderung frontal. Namun untuk pimpinan yang baru tentu saya tidak bisa langsung seperti itu.

Saya sudah memberi contoh—terutama bagi generasi muda—bahwa kita bisa memberikan sesuatu yang berbeda untuk kantor kita. Adapun apabila hasilnya belum sesuai harapan, setidaknya kita sudah pernah mencobanya sesuai kapasitas kita.