Gestão de stakeholders em tecnologia: a arte de transformar ruído em sinergia

#PraGeralVer: Imagem retangular com título “Gestão de stakeholders em tecnologia: a arte de transformar ruído em sinergia” e foto dos autores do artigo, Danilo Mancuso e Erica Stupka, ambos Gerentes Seniores no Grupo Boticário. Abaixo, logo do Grupo Boticário.

Por Danilo Mancuso e Erika Stupka, Gerentes Seniores no Grupo Boticário.

Um guia prático para líderes de tecnologia que buscam multiplicar seu impacto através de parcerias estratégicas — não apenas de código.

No mundo da tecnologia, muitas vezes acreditamos que o impacto do nosso trabalho se mede apenas em linhas de código, sprints entregues ou na disponibilidade da infraestrutura. Mas, com a complexidade crescente dos ecossistemas digitais, uma habilidade vem se destacando como diferencial: a capacidade de engajar, alinhar e influenciar os stakeholders.

Essa não é apenas uma percepção corporativa. O World Economic Forum’s Future of Jobs Report 2025 aponta a liderança e a influência como habilidades essenciais para o futuro do trabalho.

Na mesma linha, o IMD reforça que o sucesso das empresas não depende mais apenas de atender ao board, mas de gerar valor para todo o ecossistema de stakeholders. E, como destaca a Harvard Business Review, líderes que dominam essa arte conseguem acelerar transformações, reduzir riscos e gerar até 30% mais valor em iniciativas estratégicas.

Mas como transformar essa teoria em prática? A resposta está menos em grandes frameworks e mais em disciplina, método e, sobretudo, em histórias reais de gestão.

O exemplo do cotidiano: férias em família

Imagine que você precisa organizar as férias da sua família. Cada pessoa tem uma expectativa: uma criança quer praia, outra prefere parque temático, o cônjuge sonha em descansar, e os avós priorizam conforto. O orçamento é limitado, o tempo também.

O papel do “líder” dessa viagem é o mesmo do gestor de stakeholders em tecnologia: entender os diferentes interesses, negociar trade-offs, alinhar expectativas e garantir que, no final, todos se sintam parte da decisão — mesmo que nem tudo tenha sido atendido.

Gestão de stakeholders é exatamente isso. Não se trata de agradar a todos, mas de conduzir conversas que transformem potenciais ruídos em sinergia.

De custo a fonte de valor

Durante muito tempo, falar em stakeholders foi quase sinônimo de “trabalho político”, algo visto como desgaste ou obrigação. Mas essa visão mudou. Hoje, a gestão de stakeholders é reconhecida como motor de criação de valor.

Assim como nas férias, quando perder tempo reclamando que “ninguém ajuda a decidir” não adianta, no trabalho também não resolve gastar energia no “Círculo de Preocupação” (por exemplo, “o outro time não entende nossa prioridade”). O impacto real nasce no “Círculo de Influência”: ações concretas que expandem a capacidade de cocriar.

A McKinsey mostra que empresas que investem em engajamento estruturado com stakeholders reduzem em até 20% os riscos de execução em projetos de grande escala. Já a Deloitte reforça que líderes de tecnologia que ampliam seu círculo de influência conseguem acelerar decisões em ambientes de alta complexidade.

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#PraGeralVer: Diagrama de Círculo de Preocupação (azul, externo) e Círculo de Influência (branco, interno), com quatro setas laranjas bidirecionais conectando os dois círculos.

Mapa estratégico: identificar antes de agir

Nenhuma jornada de gestão de stakeholders começa sem um bom mapeamento. A Matriz de Poder e Interesse/Influência é a ferramenta mais prática para isso. Ela ajuda a direcionar foco e energia, evitando o chamado “paradoxo dos stakeholders”: tentar agradar a todos e não satisfazer ninguém.

• Promotores (Alto Poder / Alta Influência): Engaje de perto, cocrie e transforme-os em defensores.
• Decisores (Alto Poder / Baixa Influência): Mantenha satisfeitos com comunicação objetiva e foco em resultados.
• Conectores (Baixo Poder / Alta Influência): Mantenha informados; eles são críticos para a adoção e a percepção.
• Espectadores (Baixo Poder / Baixa Influência): Monitore com o mínimo esforço.

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#PraGeralVer: Matriz de Poder e Interesse/Influência. Gráfico com quatro quadrantes de estratégia de gestão de stakeholders: Gerenciar de Perto (Alto Poder/Alto Interesse), Manter Satisfeito, Manter Informado e Monitorar (Baixo Poder/Baixo Interesse).

Esse mapeamento é como planejar férias em família: é preciso entender quem tem poder de decisão sobre o destino, quem influencia a escolha dos passeios, quem só quer acompanhar e quem está apenas curioso. Só assim é possível montar um roteiro equilibrado, que considere interesses diferentes e evite frustrações durante a viagem.

Do mapa à ação: engajamento no dia a dia

Planejar férias no papel é fácil. O desafio começa na execução: comprar passagens, reservar hotéis, organizar roteiros. É nesse momento que pequenos desalinhamentos viram grandes frustrações.

O mesmo acontece nos projetos. Para engajar stakeholders no dia a dia:

1 — Alinhe o Propósito: O maior gerador de desalinhamento é começar pelo “como” antes do “porquê”. Sempre inicie pela dor do negócio: Qual problema estamos resolvendo?

2 — Traduza Tech em Negócio: O líder de tecnologia é um tradutor.

Não diga: “Precisamos de 2 sprints para refatorar o microsserviço X.”

Diga: “Essa melhoria pode aumentar em 30% a conversão do check-out em um mês.”

3 — Construa Rituais de Confiança:

• 1:1s focados em perguntas simples e poderosas: “O que está tirando seu sono? Como posso ajudar nas suas metas?”
• Comunicação previsível, com cadência clara, que reduz a ansiedade e reforça a credibilidade.

Alinhamento de expectativas: o que ninguém diz, mas todos sentem

Muitas vezes falhamos em deixar claro o que não será feito. Essa é uma das principais causas de desalinhamento entre líderes e stakeholders. A tendência natural é destacar o que será entregue, mas omitir as limitações cria falsas expectativas. Como reforça a Harvard Business Review, expectativas mal gerenciadas geram mais retrabalho e desgaste relacional do que falhas técnicas em si.

Alinhar a expectativa não é sobre “embelezar um projeto”, mas sobre estabelecer um contrato claro e vivo. Isso exige reconhecer que:

1 — Stakeholders não querem tudo; querem clareza. É preciso explicitar tanto o que será entregue quanto o que está fora do escopo. Quando isso não acontece, surgem mal-entendidos que corroem a confiança.

2 — Alinhamento é ritual, não evento. Um e-mail ou uma reunião não sustentam o consenso. É preciso cadência, reforço contínuo, até que todos estejam realmente na mesma página.

3 — Stakeholder odeia surpresa, mas tolera frustração. Frustração com algo já sinalizado é digerível. Surpresa com algo não comunicado quebra a confiança.

4 — Nem todo stakeholder quer a mesma conversa. Cada área tem lentes próprias:

• Financeiro precisa de clareza sobre o impacto em custos, o ROI e os riscos financeiros.
• Comercial foca em velocidade de implementação e na percepção de valor pelo cliente.
• Segurança/TI olha para o esforço técnico, os riscos de exposição e a sustentabilidade da solução no longo prazo.
• Board/Value Streams querem entender o panorama estratégico, a urgência e por que o investimento deve ser feito agora.

5 — Tentar fazer one-size-fits-all é receita para desagradar a todos. Adaptar a narrativa ao perfil de cada stakeholder não é “trabalho extra”: é fator crítico de sucesso.

6 — A régua de sucesso deve ser coconstruída. Perguntar abre mais portas do que supor:

• O que significará sucesso para você nessa entrega?
• Qual métrica indica que estamos no caminho certo?
• Qual trade-off você aceita? Qual seria inaceitável?

Como nas férias em família, a experiência só é positiva quando todos sabem de antemão que haverá dias de descanso, mas também passeios; que certos destinos não caberão no roteiro; e que algumas concessões são inevitáveis. No fim, o que gera satisfação não é ter tudo atendido, mas sentir clareza, transparência e participação real nas decisões.

As cinco habilidades do líder influente

Gestão de stakeholders não é dom, é prática. Mas há cinco habilidades que sustentam líderes de alta performance:

1 — Empatia: Compreender motivações e perspectivas.

2 — Escuta Ativa: Ouvir para entender; quem se sente ouvido se torna aliado.

3 — Comunicação Estratégica: Adaptar a mensagem e o canal.

4 — Consistência: Confiança nasce do que é cumprido no prazo.

5 — Visão Sistêmica: Priorizar o resultado da empresa acima de interesses individuais.

Essas habilidades, quando praticadas de forma consistente, transformam líderes em multiplicadores de impacto.

Conclusão

No fim do dia, a gestão de stakeholders é como organizar boas férias: não significa que todos terão exatamente o que pediram, mas que todos voltarão com a sensação de que participaram da decisão e de que a experiência valeu a pena.

No trabalho, isso se traduz em comprometimento em torno de critérios de sucesso compartilhados. Um stakeholder bem gerido não é o que sempre concorda, mas o que entende, participa e se compromete.

É assim que líderes de tecnologia deixam de ser apenas executores técnicos e passam a ser parceiros estratégicos do negócio.

No Grupo Boticário acreditamos que liderar é construir pontes. E se você se identifica com o desafio de transformar relacionamentos em resultados — unindo excelência técnica e influência estratégica — este é o lugar certo para você! Acesse nosso site e saiba mais sobre nós.

Fontes: World Economic Forum — Future of Jobs Report 2025, IMD — Stakeholder Management, Harvard Business Review — The New Rules of Stakeholder Engagement, McKinsey — The Art of Project Sponsorship, Deloitte — The Four Faces of the CIO