HR palveluiden kehittämisen viitekehys — muotoillut Marjukka Rantala 2017 (modifioitu M. Rantalan 2015–2016 kehittämästä palvelustrategian viitekehyksestä), pohjautuu muotoilu- ja arvoajatteluun.

HR-palveluiden toiminnan kehittäminen ja yhteisen vision kirkastaminen yhteiskehittämällä

Tällä strukturoidulla muotoiluajatteluun perustuvalla innovointiprosessilla päästää aitoihin ihmisille merkityksellisiin tuotoksiin, kun halutaan saavuttaa esimerkiksi uusi arvolupaus, visio, tarkoituksellisemmat HR-palvelut ihmisten ja organisaation näkökulmista. Tämä prosessi on hyödyllinen myös silloin, kun mietitään esimerkiksi mahdollisia HR:n digitaalisia palveluita, mutta ei vielä ole niitä hankittu. Näin on oikeasti aikaa vielä ymmärtää laajemmin toiminta ja mihin suuntaan sitä halutaan viedä yhdessä. Lisäksi prosessista saadaan HR:lle eväitä/oppia jatkuvan kehittymisen ajattelulle. Tulokset kumpuaa prosessin aikana osallistuvista ihmisistä itsestään. Niitä ei konsultit tuo pöytään vaan voimavarat ja mahdollisuudet ovat olemassa organisaatiossa itsessään, kun niitä oikein fasilitoidaan ne tulevat esiin.

Kehitin tämän viitekehyksen aluksi koko yrityksen palvelustrategian kehittämiselle vuosina 2015–2016 ja modifioin siitä HR kontekstiin oman HR-palveluiden kehittämisen viitekehyksen 2017. Viitekehys pohjautuu muotoilu- ja arvoajatteluun.

Prosessi on aina kontekstiin suunniteltu ja täten räätälöity. Näin viitekehyksessä mainitut elementit eivät ole itseisarvo, vaan prosessin aikana käytetään vain tarvittavia ajatusmalleja, metodeja ja työkaluja, jotta haluttuihin väli- ja lopputuotoksiin päästään. On tärkeä huomioida, että viitekehyksessä tuotokset ovat eri kuin työkalut ja metodit. Työkalut usein sekoitetaan ehdottomiksi tavoitteiksi prosessin aikana. Elementtejä saatetaan muuttaa prosessin vaiheissa nopeastikin tarkoituksenmukaisiksi sen mukaan mitä dataa ja löydöksiä syntyy ja mitä meidän tulisi vielä ymmärtää ja oivaltaa.

Muotoilun avulla kehittämiseen kuuluu, että alku on sumuista. Katsomme uteliaasti eri suuntiin ymmärtämällä eri näkökulmia ja ajassa muuttuvia trendejä ja havaitsemalla hiljaisia signaaleja.

Ajan kanssa yhdessä opitaan sietämään epävarmuutta ja uteliaana tehdään tutustakin tuntematonta, sillä kun oppii tuntemattomasta alkaa vähitellen kaikki ympärillä näyttää kirkkaammalle uudella tavalla. Kaikkien välivaiheiden fyysiset tuotokset toimivat rakennusaineena seuraaville vaiheille ”näkyvinä todisteina”, kasvaneena ymmärryksenä ja inspiraationa. On huomioitava, ettei prosessi ole kuitenkaan lineaarinen vaan voimme palata takaisin päin, jos tarvitsemme lisää dataa ja ymmärrystä ja toisaalta mennä tietyissä kohdissa eteenpäin kokeilemaan ja evaluoimaan.

Prosessista ei tehdä raskasta raporttia vaan säästämme aikaa yhteiselle aidolle tekemiselle. Ketterästi synnytämme näkyviä tuotoksia nykytilanteesta yhteiskehittämällä ja havainnoimalla prosessin alusta alkaen, poimimme highlightit, tärkeimmät oivallukset ja kokeilemme ideoita protoillen ja viemme ihmisille ja organisaatiolle soveltuvimmat asiat heti käytäntöön, jos se on mahdollista.

Prosessin aikana teemme yhdessä näkyväksi kaikille nykytilanteen, näin saamme ihmiset samalle kartalle. Prosessi murtaa siillot ja syvät olettamukset mahdollistaen uuden tulevaisuuden luonnin yhdessä. Tulevaisuus rakentuu tekemällä siinä hetkessä.

Prosessissa tehdään käsillä konkreettisesti, sillä me kaikki olemme luovia; käytetään tehtäviä, paperia, tarralappuja, tusseja ja muita välineitä esim. kuva- ja tunnekortteja, pahveja, kuvia, halutessa lego-palikoita jne. Prosessin aikana työstetään löydökset ja tuotokset, jos tarkoituksenmukaista visuaalisesti selkeiksi seuraavia vaiheita ja tulevaisuutta varten. Käsillä tekeminen herättää meidän piileviä tarpeita, tätä syvyyden esiin kaivamista tarvitaan kun haluamme toimia uudella tavalla. Prosessissa eri sidosryhmien syvälliset tarpeet löytyvät heidän yksilöllisistä kokemuksista ja tehtävistä (jobs-to-be-done), mitä päivittäisessä elämässään ja työssään haluavat tavoitella. Siksi työntekijöitäkin kuten asiakkaitakin pitäisi ymmärtää heidän maailmastaan käsin.

Tuotokset mitä tavoitellaan ja mitkä tulevat esiin olemassa olevasta datasta, työpajoista kuin syväkeskusteluista näkyvät prosessikuvauksen alapuolella — ne ovat mm. löydöksiä ja oivalluksia, mitä tarvitaan kohti uutta toimintatapaa.

Prosessi elää ja se on strukturoitu vain ylätasolla ja antaa näin tilaa luovuudelle ja nopeille muutoksille yksittäisissä vaiheissa ja niiden sisällä. Epävarmuutta tarkemmasta ”lopputuloksesta” joutuu sietämään muotoiluprosessissa ja samoin välineistä, joita käytetään missäkin kohtaa. Prosessi itsessään on osallistujille oppimisprosessi, se palkitsee avaten silmiä ja tuoden keinoja löytää yhteisiin haasteisiin mahdollisuuksia uusin keinoin myös tulevaisuutta varten. Eikä vaan uusin keinoin vaan poistamalla, vähentämällä asioita mitä joko ei enää tarvita tai vahvistamalla niitä mitä pitäisi lisätä. On hyvä muistaa, ettei yleensä kannata rakentaa rakenteita rakenteiden päälle vaan ensin pitää kyseenalaistaa olemassa oleva.

Maailma muuttuu nopeasti, samoin keinot tyydyttää tarpeemme muuttuvat myös. Tämä on erittäin tärkeää havaita, jos on vaikka tilaamassa tietojärjestelmää tai sovellusta ilman että on ensin ymmärtänyt nykytilanteen eri sidosryhmien kannalta. Systeeminen ajattelu ja ekosysteemin hahmottaminen kuuluvat tällöin oleellisesti nykytilan ymmärtämiseen.

Lisäksi polku- ja prosessikuvaukset voivat paljastaa monia asioita, kuten haasteita, aukkoja ja esteitä nykytilanteessa kuin toisaalta asioita, joista voisi hyötyä tulevaisuudessa. Blueprint räätälöidään aina asiakascasen mukaan tarkoituksenmukaiseksi prosessin aikana. Esim. mihin toimintoihin keskitytään esim. uuden työntekijän kokemus HR:n kannalta ja miten kokemuspolku linkittyy muuhun organisaatioon jne. nämä asiat päätetään yleensä ensimmäisessä vaiheessa, kun olemme jo hieman kerryttäneet ymmärrystä.

Alla karkea esimerkki henkilöstön osallistamiseen vaadittavasta ajasta. Yhteiskehittäminen vaatii organisaatiolta paljon, mutta se myös antaa paljon. Itsellä on aina tavoitteena asiakkaiden kanssa tehdä itseni tarpeettomaksi eli organisaatio oppii vähitellen samalla itse kehittämään muotoilun avulla ilman että välttämättä tarvitsee siihen ulkopuolista fasilitoijaa. Toki ulkopuolisesta fasilitoijasta on jatkossakin apua moniin tilanteisiin, jossa ei haluta esimerkiksi sekoittaa henkilökunnan ryhmädynamiikkaa.

Tämän strukturoidun muotoiluajatteluun perustuvan innovointiprosessin lisäksi tarvitaan halu antaa tilaa uudelle tavalle toimia. Kaikki ei tapahdu hetkessä, mutta vähitellen kokeillen ja onnistumisten kautta uusi tekemisen tapa saa jalansijaa organisaatiossa. Innovaatiokulttuurin vahvistuminen organisaatiossa ja sen sidosryhmissä on positiivinen kierre. Hyvät kokemukset luovat jalansijaa organisaation sisällä uusille kokeiluille ja vähitellen uudet toimintatavat juurtuvat organisaatioon ja sen yhteistyökumppanien kanssa kehittämisen tapaan.

Lähteet:

Viitekehyksessä käytetyt tärkeimmät metodologiat: Muotoiluajattelu, Value Proposition Design, Blue Ocean Strategy, Lean Startup.