Mitos e realidades do plano de saúde premium

O que a Organização Industrial vê onde o marketing vê exclusividade

A essência da Organização Industrial (OI) está em recusar a ideia de que existe algo como “o mercado” em abstrato, indiferente à forma como cada setor concreto se organiza. Essa recusa não nasceu de um capricho teórico, mas, da constatação, já no paradigma clássico de estrutura-conduta-desempenho, de que a mesma lei da oferta e da demanda produz resultados completamente distintos dependendo de quantas empresas disputam um mercado, de quão fácil é entrar nele, e de quanto cada uma delas controla um insumo escasso como, por exemplo, um hospital de ponta, uma patente, uma rede de distribuição, etc.

Dessa forma, um mercado com quatro empresas e barreiras de entrada altas não é uma versão “um pouco menos livre” de um mercado com quarenta empresas. É, estruturalmente, outro fenômeno, sujeito a outra lógica de preços, de inovação e de bem-estar do consumidor. No entanto, a OI também resiste à tentação oposta, ou seja, a de reduzir tudo à concentração porque a mesma concentração pode nascer de eficiência genuína, ou, de barreira artificial, e só o exame da conduta concreta das empresas permite distinguir uma coisa da outra. A essência do campo está na disciplina de nunca aceitar o discurso que uma empresa faz sobre si mesma sem primeiro perguntar que estrutura de mercado tornou esse discurso possível e vantajoso.

Ao longo dos últimos meses, o segmento premium virou assunto recorrente de posts soltos no LinkedIn. Um recorte aqui, uma notícia comentada ali, um dado isolado acolá, quase nunca costurados entre si. Cada um desses fragmentos, tomado isoladamente, é incapaz de revelar o padrão estrutural que só emerge quando se olha o setor como um sistema. A aquisição de uma operadora, o lançamento de uma marca, a queda de uma ação parecem eventos desconexos quando lidos em posts separados, mas são, na verdade, manifestações da mesma lógica de concentração e integração vertical. Foi exatamente essa dispersão que me motivou a adotar a ótica da OI neste texto. Ela não entra aqui como mais um dado a se somar a essa pilha dispersa de comentários, mas, como a moldura que permite lê-los em conjunto.

O premium

O segmento premium das operadoras de planos de saúde brasileiras se vende, há décadas, com um vocabulário muito específico como, por exemplo, exclusividade, livre escolha, rede de excelência, reembolso sem limites, etc. Bradesco Saúde, SulAmérica Prestige, Amil One, e agora a recém-lançada NotreDame Saúde da Hapvida, cada uma dessas marcas convida o beneficiário a imaginar que, ali, mais do que em qualquer outro espaço da saúde suplementar, é ele quem manda. Paga-se caro, mas paga-se por poder escolher.

Há, no entanto, uma contradição nesse discurso. O mesmo nicho que se anuncia como reino da escolha individual é visto, sob as lentes da OI, um dos segmentos mais concentrados e verticalizados de toda a saúde suplementar brasileira. Em pouco mais de dois anos, o setor assistiu à aquisição da SulAmérica pela Rede D’Or [1], à criação da Rede Américas (joint venture entre Amil e Dasa) [2], à listagem em bolsa de uma holding de saúde pelo Bradesco [3] e, mais recentemente, em julho de 2026, ao relançamento da marca NotreDame pela Hapvida como aposta explícita no público de maior renda [4]. Dessa forma, antes de aceitar o discurso da marca, vale a pena perguntar o que a estrutura do mercado realmente permite e o que ela silenciosamente impede.

Mito #1: diferenciação como sinal transparente de qualidade

A promessa central do produto premium é a de que o prêmio pago compra acesso a uma rede objetivamente superior. Mas, o próprio caso mais recente do setor desmente essa transparência. Ao lançar a NotreDame Saúde, em agosto de 2026, a Hapvida anunciou acesso a hospitais como Sírio-Libanês, Albert Einstein, HCor, Hospital Alemão Oswaldo Cruz e Beneficência Portuguesa como grande diferencial da nova marca [4]. No entanto, reportagem da Bloomberg Línea apurou que esses credenciamentos já existiam antes do lançamento, sem qualquer cláusula de exclusividade contratual e que o próprio sistema de reembolso, apresentado como novidade, mantinha os prazos de sempre, ou seja, de três a sete dias úteis para consultas e exames simples, chegando a trinta dias úteis nos demais procedimentos [5]. Talvez, o que se vende como salto de qualidade seja, em boa medida, reposicionamento de marca sobre uma estrutura que já estava lá. Isso não desqualifica a estratégia, mas relativiza bastante a ideia de que o consumidor está comprando algo objetivamente novo.

A realidade da verticalização e o seu custo

No entanto, o argumento não se sustenta apenas no terreno simbólico da marca. Ele aparece, de forma bem mais concreta, nos números de consolidação hospitalar do setor. A Rede Américas, com participação igualitária de 50% para cada controlador, reúne hoje 25 hospitais e cerca de 4,4 mil leitos, com receita combinada estimada em torno de R$ 10 bilhões anuais [2][6]. No primeiro trimestre de 2026, a operação registrou seu primeiro lucro líquido recorrente, R$ 38 milhões, depois de acumular prejuízo de R$ 186 milhões nos doze meses anteriores [2]. Dessa forma, a “sinergia” anunciada no momento da fusão levou cerca de dois anos para aparecer no resultado, e não apareceu sem custo social, pois, os sindicatos da categoria de radiologia relataram, em fevereiro de 2026, ameaças de demissão coletiva atingindo cerca de 120 técnicos e tecnólogos em hospitais da própria Rede Américas [7]. A pergunta que a OI obriga a fazer diante desse caso não é se a verticalização é boa ou má em abstrato, mas qual efeito predomina na prática concreta. De um lado, há a redução de custo de transação entre operadora e rede hospitalar, que em tese poderia ser repassada ao consumidor. De outro, há o fechamento do acesso de rivais a hospitais que se tornam, cada vez mais, ativos proprietários com a conta operacional recaindo, ao menos em parte, sobre a força de trabalho.

Mito #2: qualquer um pode entrar

Existe, no imaginário do setor, uma crença de que o segmento premium permanece contestável, ou seja, basta capital suficiente para que um novo entrante conteste os incumbentes, disciplinando preços mesmo sem efetivamente entrar. Mas essa é, talvez, a crença mais frágil de todas. Os custos irrecuperáveis de construir uma rede credenciada de excelência, de firmar contratos duradouros com os hospitais mais disputados de cada praça, e de acumular a reputação que torna uma marca sinônimo de segurança para o consumidor executivo, não se constroem em poucos anos. É revelador que a própria Hapvida, maior operadora do país em número de clientes, com 8,8 milhões de beneficiários [5], precisasse ressuscitar uma marca de trinta anos, a NotreDame, ao invés de simplesmente lançar um produto novo sob seu próprio nome. Aqui, a reputação funcionou como ativo estratégico a ser reaproveitado, não como algo que se cria do zero em um trimestre.

Mito #3: premium é sempre o segmento mais seguro

Talvez, o mito mais interessante de todos, porque é o mais contraintuitivo, seja o de que apostar no segmento premium é sinal de força competitiva. A realidade recente da própria Hapvida sugere o contrário, ao menos nos indicadores que não admitem leitura dupla. A empresa acumulou prejuízo líquido de R$ 237,6 milhões no exercício anterior e R$ 154,3 milhões apenas no primeiro trimestre de 2026, com dívida líquida ultrapassando R$ 5,1 bilhões. Suas ações caíram 23% no ano e 66% em doze meses [5].

Há, é verdade, um número mais ambíguo, a perda de cerca de 91 mil clientes em cinco meses [8], mas vale qualificá-lo antes de tratá-lo como sintoma, pois, boa parte dessa redução se concentrou na operação de Sul e Sudeste, que a própria companhia coloca à venda por até R$ 2 bilhões, enquanto o núcleo verticalizado do Nordeste permaneceu praticamente estável. Talvez isso seja saneamento deliberado de portfólio e não fuga espontânea de beneficiários insatisfeitos.

Mas, isso não muda o quadro geral. É nesse cenário de estresse financeiro, dívida, prejuízo e ação em queda e sob a gestão de um novo CEO, que a aposta no premium ganhou força. Hoje, apenas 4% dos beneficiários da Hapvida usam produtos de alta renda, mas eles já respondem por 10% da receita da companhia. A entrada mais agressiva no segmento premium, portanto, não nasce de uma posição de força a ser explorada, mas, ao menos neste caso, de uma tentativa de recompor margem justamente quando o modelo tradicional de verticalização popular mostra sinais de fadiga.

Mito #4: escala e marca bastam

Existe ainda um quarto mito, mais sutil, que os movimentos recentes de Rede D’Or, Amil-Dasa e Hapvida ajudam a encobrir, qual seja, o de que escala e reconhecimento de marca bastam para disputar o segmento premium. O Sistema Unimed desmente essa suposição por dentro. Em números, a cooperativa não é pequena, muito pelo contrário: são mais de 340 cooperativas médicas independentes, reunindo cerca de 20,9 milhões de beneficiários, uma rede de 2.372 hospitais credenciados somados a 126 hospitais próprios, presença em 84% do território nacional e cerca de 37% de participação no mercado brasileiro de planos de saúde e a marca mais lembrada do setor havia 27 anos consecutivos, segundo pesquisas do Datafolha [9]. Dessa forma, se o obstáculo fosse rede física ou reconhecimento de marca, o Sistema Unimed já teria resolvido esse problema havia tempos.

O que falta não é escala, mas, coordenação. A Unimed não é uma empresa. É uma confederação de cooperativas autônomas, organizadas em três níveis, singulares regionais, federações estaduais e a confederação nacional Unimed do Brasil [10], cada uma governada por médicos cooperados que são, simultaneamente, donos e fornecedores do serviço. Essa estrutura produz duas restrições que a OI reconhece bem, a saber, de um lado, uma restrição de capital, já que o modelo mutualista não acessa mercado de ações e dívida com a mesma fluidez de Rede D’Or, Hapvida ou Dasa e, de outro, uma restrição de coordenação, porque nenhuma instância única do sistema pode lançar, da noite para o dia, uma marca premium nacional, pois, cada uma das mais de 340 singulares decide por conta própria, e algumas, como a Unimed-BH, já são fortes no segmento de alta margem, mas de forma local, não orquestrada entre si [11]. Talvez, o caso Unimed prove que a variável decisiva para competir no premium não é o tamanho da rede, mas a capacidade de comandá-la como um só ator.

Dois grupos estratégicos, uma disputa mais estreita do que parece

O segmento premium não é um bloco único, mas, ao menos dois grupos estratégicos distintos, que competem entre si por uma fatia bem mais estreita do mercado do que suas carteiras totais fariam supor. De um lado, está o grupo das operadoras que combinam propriedade da rede hospitalar com acesso a capital de mercado, Bradesco Saúde (agora sob a holding listada BradSaúde) [15][16][17][18][3], SulAmérica (incorporada à Rede D’Or) [1], Amil (via a joint venture Rede Américas com a Dasa) [2], Porto Saúde [19][20] e, mais recentemente, a NotreDame Saúde da Hapvida [5][4]. De outro, está o grupo das operadoras fechadas, sustentadas não por escala ou capital, mas por reputação acumulada em um nicho estreito, Omint, Care Plus e Allianz Saúde [21][22].

Como grupos estratégicos, disputam os mesmos clientes como registrado, de forma quase administrativa, nas próprias regras de portabilidade de carência que cada uma das operadoras que os compõe. Para reduzir ou isentar carências de um novo cliente, Omint, Care Plus e Allianz listam como “operadoras congêneres”, equivalentes em nível de reembolso, acomodação em apartamento e acesso a hospitais como Einstein e Sírio-Libanês, justamente Bradesco, SulAmérica, Porto e Amil One [21][22]. Dessa forma, um executivo pode migrar de uma SulAmérica Prestige para uma Omint Corporate, ou de uma Care Plus para uma Bradesco Nacional Plus, mantendo o patamar de benefício reconhecido pelo mercado. Essa lista de congêneres funciona quase como uma confissão pública de que existe, sim, um campo de disputa direto entre os dois grupos.

Mas esse ponto de contato não é o negócio inteiro de nenhuma das operadoras do primeiro grupo, mas, apenas a fatia de mais alta margem de suas linhas de produto, o Nacional Plus da Bradesco, o Prestige da SulAmérica e o One da Amil. A maior parte de suas carteiras está em planos empresariais e PME que jamais cruzam o caminho de Omint ou Care Plus, cujo público é estruturalmente mais raro, qual seja, grandes contas multinacionais, diretorias, um número de vidas pequeno e um ticket médio muito mais alto.

A NotreDame Saúde não aparece em nenhuma dessas listas de congêneres. Isso é coerente com a ideia de que seu reposicionamento premium, lançado em agosto de 2026, ainda não foi validado pelo mercado como equivalente estrutural às operadoras que disputam esse território há décadas, pois, a portabilidade de carência, ironicamente, é um indicador de pertencimento a um grupo estratégico mais confiável do que qualquer material de marketing.

A contradição, resolvida

A conclusão, desconfortável para quem vende exclusividade como sinônimo de liberdade, é a de que exclusividade e concentração não são forças opostas no segmento premium da saúde suplementar brasileira. São a mesma força vista sob dois ângulos diferentes. A marca que promete escolha ilimitada é, estruturalmente, a mesma marca que se apoia em redes hospitalares proprietárias ou reaproveitadas, em custos irrecuperáveis que afastam concorrentes, e que, no caso mais recente e mais bem documentado do setor, recorre ao premium não como coroação de uma posição dominante, mas como tábua de salvação sob pressão de dívida e de fuga de clientes. E, no entanto, essa mesma lógica estrutural admite duas rotas distintas para chegar ao topo do mercado, a da escala capitalizada e a do nicho reputacional, que só se encontram, de fato, na estreita faixa de clientes que ambas reconhecem como equivalentes entre si. Não se trata de acusar as operadoras de má-fé, mas, de reconhecer que o vocabulário do marketing e a estrutura do mercado obedecem a lógicas distintas, e que só a segunda, ao final, determina o quanto de poder o consumidor de fato exerce quando assina o contrato premium.

Fontes

1. Bricer Seguros & Benefícios, “Tabela de plano de saúde SulAmérica 2026”
2. Bloomberg Línea, “Dasa espera contribuição positiva da Rede Américas após 1º lucro da parceria com a Amil” (mai/2026)
3. Revista Apólice, “Bradesco consolida empresas de saúde e cria Bradsaúde” (fev/2026)
4. Diário do Grande ABC / Agência Estado / GMC Online, “Hapvida lançará em agosto plano de saúde NotreDame, voltado ao segmento premium” (jul/2026)
5. Bloomberg Línea, “Hapvida testa nova gestão com aposta em plano premium para recuperar margem e base” (31/jul/2026)
6. Medicina S/A, “Dasa cresce EBITDA em 28% no 1T26 com avanço em medicina diagnóstica” (mai/2026)
7. Sinttaresp, “Novas ameaças de demissões da Rede Américas lançam luz sobre precarização na saúde” (fev/2026)
8. Bloomberg Línea, “Hapvida sofre êxodo de 91 mil clientes em 5 meses e adia recuperação, segundo bancos” (2026)
9. Exame, “‘O cooperativismo coloca as pessoas no centro das decisões’, diz presidente da Unimed do Brasil” (2025)
10. SEGS, “Unimed do Brasil fecha parceria com a Unimed Rio para normalizar atendimento dos médicos cooperados” (dez/2025-jan/2026)
11. Rota Seguros, perfil institucional Unimed-BH
12. Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) — Índice Geral de Reclamações (IGR) e Índice de Desempenho da Saúde Suplementar (IDSS): gov.br/ans
13. Viva.com.br, “ANS divulga o ranking de planos de saúde que reduziram reclamações” (jun/2026)
14. Reembolse Saúde, “Ranking de Reclamações dos Planos de Saúde 2025”
15. O Especialista (Safra), “Bradesco Saúde amplia base de clientes e aumenta lucro no segundo trimestre” (2026)
16. CQCS, “Bradsaúde registra lucro de 1,3 bilhão e crescimento de beneficiários” (mai/2026)
17. Sonho Seguro, “Bradsaúde estreia no Novo Mercado com lucro de R$ 1,3 bilhão e mais de 13,4 milhões de beneficiários” (mai/2026)
18. ADVFN News, “BradSaúde lucra R$ 1,11 bilhão no 2T26” (ago/2026)
19. Forbes Brasil, “Grupo Porto lucro 2T26” (ago/2026)
20. CQCS / SEGS, “Porto registra lucro líquido recorrente de R$ 889 milhões e ROAE de 22% no segundo trimestre de 2026”
21. planosdesaudecnpj.com.br e zguros.com.br, guias de tabela e rede credenciada Omint 2026 (listas de “operadoras congêneres”)
22. tabelasplanosdesaude.com.br, guia de tabela de preço Care Plus 2026

Nota metodológica: operadoras de capital fechado (Omint, Care Plus, Allianz Saúde) e a maior parte das cooperativas Unimed não publicam demonstrações financeiras discriminadas por segmento; onde não há dado financeiro público confiável, o texto indica isso explicitamente, ao invés de estimar.