Οι Εταιρείες Αλλάζουν Σχήμα. Απλώς Δεν Ξέρουμε Ακόμα Σε Ποιο.

Υπάρχει μια αίσθηση που κυκλοφορεί σε πολλές συνομιλίες γύρω από το ΑΙ και τον κόσμο της εργασίας. Κάτι ανάμεσα στον ενθουσιασμό, την ανάγκη να προβλέψεις κάτι και στην ειλικρινή αμηχανία.

Illustration by Giannis Mazarakis, FWD Greece: Innovation Pulse 2025–2026

Όλοι νιώθουμε ότι κάτι αλλάζει είτε στις δομές και τους ρόλους είτε στον τρόπο που παίρνονται αποφάσεις. Απλώς κανείς δεν μπορεί να πει με βεβαιότητα πού ακριβώς θα πάμε.

Αυτό το κείμενο δεν έχει σκοπό να δώσει σίγουρες απαντήσεις. Έχει σκοπό να περιγράψει αυτό που βλέπουμε να συμβαίνει και να αναρωτηθεί μαζί σας τι σημαίνει τελικά.

Pyramid model

Για δεκαετίες, ο τρόπος που οργανώναμε τις επιχειρήσεις έμοιαζε αδιαμφισβήτητος: πολλά επίπεδα, σαφής ιεραρχία, ένας μεγάλος αριθμός junior ανθρώπων στη βάση να «τρέχουν» τις λειτουργίες. Το ΑΙ, σιγά σιγά, και σε ορισμένες περιπτώσεις όχι και τόσο σιγά, αρχίζει να κάνει αυτή τη δομή να φαίνεται παρωχημένη.

Obelisk model

Μια ιδέα που κερδίζει έδαφος είναι ο λεγόμενος «οβελίσκος»: λιγότερα επίπεδα, πιο αυτόνομες ομάδες, με συστήματα ΑΙ να αναλαμβάνουν μεγάλο μέρος της εκτελεστικής εργασίας. Αντί για φαρδιά βάση, μια πιο λεπτή, ευέλικτη δομή. Ακούγεται λογικό, αλλά είναι ακόμα κυρίως θεωρία. Λίγες εταιρείες έχουν πλήρως «χτίσει» αυτό το μοντέλο στην πράξη.

Παράλληλα, μιλάμε για το «μοντέλο διαμαντιού»: λιγότερη εκτέλεση στη βάση, ένα διευρυμένο μεσαίο επίπεδο ανθρώπων (middle management) που συντονίζουν ΑΙ agents, εποπτεύουν ποιότητα, γεφυρώνουν ανθρώπους και συστήματα. Και σε startups ή R&D περιβάλλοντα, οι «rocket ship teams», μικρές, γρήγορες ομάδες που χρησιμοποιούν generative ΑΙ για την εκτέλεση και κρατούν το ανθρώπινο μυαλό για αυτό που πραγματικά απαιτεί κριτική σκέψη.

Diamond model & Rocket Ship teams

Το κοινό σε όλα αυτά; Κανένα δεν είναι ακόμα ένα αποδεδειγμένο, ώριμο μοντέλο. Είναι υποθέσεις. Ορισμένες πολλά υποσχόμενες, ορισμένες ρηξικέλευθες, όλες αναζητώντας επιβεβαίωση.

Τι γίνεται με το middle management; (Ερώτηση χωρίς εύκολη απάντηση)

Αν υπάρχει ένα σημείο όπου η συζήτηση για το ΑΙ και τις οργανωτικές δομές γίνεται πραγματικά δύσκολη, είναι εδώ: στον ρόλο των middle managers.

Κάποιοι λένε ότι είναι ο επόμενος «κλάδος που θα κλαδευτεί». Άλλοι, πιο προσεκτικά, επισημαίνουν ότι η κατάργηση της μεσαίας διοίκησης χωρίς αντικατάσταση του ρόλου της θα δημιουργούσε χάος. Και εκεί κάπου βρίσκεται η αλήθεια: δεν είναι ούτε η μία ούτε η άλλη άκρη.

Αυτό που φαίνεται να συμβαίνει, ή τουλάχιστον αυτό που προτείνεται με αυξανόμενη συχνότητα , είναι μια μετατόπιση του ρόλου. Από «εποπτεία και έλεγχο» σε «καθοδήγηση και σύνδεση». Οι middle managers του αύριο ίσως να μην είναι αυτοί που παρακολουθούν αν γίνεται η δουλειά, αλλά αυτοί που εξασφαλίζουν ότι οι άνθρωποι και τα συστήματα AI δουλεύουν μαζί με νόημα.

Ακούγεται ωραίο. Στην πράξη, είναι μια τεράστια αλλαγή και η ταχύτητα με την οποία θα συμβεί παραμένει εντελώς αβέβαιη και απρόβλεπτη.

Νέοι τίτλοι στο boardroom (και νέα ερωτήματα)

Ένα φαινόμενο που αξίζει προσοχή: η ανάδυση νέων εκτελεστικών ρόλων γύρω από το ΑΙ. Σύμφωνα με έρευνα της Foundry το 2023, το 11% των μεσαίων και μεγάλων εταιρειών έχει ήδη τοποθετήσει Chief AI Officer (CAIO), ενώ ένα επιπλέον 21% βρισκόταν στη διαδικασία. Αριθμοί που δεν μπορεί κανείς να αγνοήσει.

Αλλά η ερώτηση που ακολουθεί δεν είναι απλή: πώς συνυπάρχει ο CAIO με τον CTO; Ποιος έχει το τελευταίο λόγο στις αποφάσεις που αφορούν τεχνολογική υποδομή και ΑΙ στρατηγική ταυτόχρονα; Και τι γίνεται όταν αυτοί οι ρόλοι δεν επικοινωνούν καλά μεταξύ τους;

Δεν έχουμε ακόμα αρκετές μελέτες περίπτωσης για να ξέρουμε τι λειτουργεί. Αυτό που μοιάζει σχεδόν βέβαιο είναι ότι τα boardrooms αλλάζουν σύνθεση. Περισσότερη τεχνολογική γνώση στο τραπέζι, περισσότερες και διαφορετικές οπτικές. Αν αυτό θα μεταφραστεί σε καλύτερες αποφάσεις, εξαρτάται από πράγματα που δεν τα καθορίζει ο τίτλος κανενός.

Το IT δεν είναι πια ”back office”. Ή μήπως δεν ήταν ποτέ;

Κάτι που φαίνεται να επιταχύνει η τεχνητή νοημοσύνη είναι η επανατοποθέτηση των IT τμημάτων μέσα στους οργανισμούς. Για χρόνια, το IT αντιμετωπιζόταν σαν μια ακόμα υποστηρικτική λειτουργία, απαραίτητη, αλλά όχι στρατηγική. Αυτό αλλάζει.

Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η Moderna, η οποία ενοποίησε την ηγεσία των HR και IT κάτω από τον ίδιο τίτλο, Chief People and Digital Officer. Ακούγεται τολμηρό. Και είναι. Αλλά ταυτόχρονα είναι ένα πείραμα. Και όπως κάθε πείραμα, έχει τους κινδύνους του. Οι δύο λειτουργίες έχουν πολύ διαφορετικές κουλτούρες, διαφορετικά χρονοδιαγράμματα, διαφορετικές γλώσσες. Το αν η ένωσή τους θα οδηγήσει σε συνέργια ή σε σύγχυση εξαρτάται πολύ από το ποιος κάθεται σε αυτή τη θέση και πώς λειτουργεί η εταιρεία γύρω του.

Η Amazon, από την άλλη, αφαιρεί επίπεδα middle management, μια κίνηση που δείχνει την προσπάθεια να μετατραπεί σε μια πιο AΙ-ready εταιρεία. Και πάλι, όμως, είναι ένα πείραμα.

Αυτό που έχουν κοινό όλα αυτά τα παραδείγματα, Moderna, Amazon, κι άλλα που δεν κάνουν τόσο θόρυβο, είναι ότι είναι ακόμα στο στάδιο της δοκιμής. Κανείς δεν μπορεί να σας πει με σιγουριά ποιο θα αντέξει στον χρόνο.

Η αλλαγή πέρα από οργανόγραμμα, είναι και νοοτροπία.

Και εδώ έρχεται το κομμάτι που συχνά υποτιμάται: η ανθρώπινη διάσταση της μετάβασης.

Φυσικά και μπορείς να σχεδιάσεις ένα νέο οργανόγραμμα σε ένα απόγευμα. Για να αλλάξεις, όμως, τη νοοτροπία ενός οργανισμού χρειάζεται χρόνια . Και ακόμα και τότε δεν είναι σίγουρο ότι θα επιτύχει.

Για τις εταιρείες, η ετοιμότητα γύρω από το ΑΙ, πέρα από θέμα εργαλείων είναι και θέμα κουλτούρας. Πώς αντιμετωπίζεις τον πειραματισμό; Πόσο άνετα αισθάνονται οι άνθρωποι να δοκιμάσουν κάτι που μπορεί να αποτύχει; Υπάρχει χώρος για να μάθεις ενώ δουλεύεις; Εταιρείες που δημιουργούν τα λεγόμενα «sandbox» περιβάλλοντα, εσωτερικοί χώροι δοκιμής νέων εργαλείων χωρίς συνέπειες αν κάτι δεν πάει καλά, φαίνεται να κινούνται πιο γρήγορα. Αλλά και αυτό δεν είναι συνταγή ζαχαροπλαστικής με συγκεκριμένες οδηγίες που καταλήγουν σε συγκεκριμένο αποτέλεσμα.

Για τους ανθρώπους, η συζήτηση είναι παρόμοια. Αυτοί που τα πάνε καλύτερα στο νέο αυτό τοπίο δεν είναι απαραίτητα αυτοί που ξέρουν περισσότερα για το ΑΙ. Είναι αυτοί που έχουν μάθει να μαθαίνουν, που αντιμετωπίζουν ένα νέο εργαλείο με περιέργεια και όχι με άγχος. Αυτό δεν είναι χαρακτηριστικό που αποκτάς με ένα webinar. Είναι κάτι που καλλιεργείς ή που ο οργανισμός σου σε βοηθά να καλλιεργήσεις.

Το τελικό ερώτημα, που δεν έχει ακόμα απάντηση

Η τεχνητή νοημοσύνη δεν αλλάζει απλώς τον τρόπο με τον οποίο εκτελούμε εργασίες. Αλλάζει το πώς σκεφτόμαστε την οργάνωση της εργασίας στο σύνολό της. Ποιος αποφασίζει, πώς, με βάση τι. Ποιος ρόλος χρειάζεται ανθρώπινη κρίση και ποιος μπορεί να αυτοματοποιηθεί χωρίς προβλήματα.

Δεν υπάρχει ένα σωστό μοντέλο. Δεν υπάρχει ένα χαρτί που να λέει «έτσι πρέπει να μοιάζει ο οργανισμός σας το 2027». Υπάρχουν πειράματα, παρατηρήσεις, κάποιες υποθέσεις που φαίνονται πιο στέρεες από άλλες.

Αυτό που είναι σαφές, τουλάχιστον σε αυτό το στάδιο, είναι ότι οι οργανισμοί που θα τα πάνε καλύτερα δεν θα είναι αυτοί που υιοθέτησαν το «σωστό» μοντέλο. Θα είναι αυτοί που δημιούργησαν τις συνθήκες για να προσαρμοστούν, ξανά και ξανά, καθώς το τοπίο συνεχίζει να αλλάζει.

Κι αυτό, για την ώρα, είναι ο μόνος σίγουρος οδηγός που έχουμε.

Το παραπάνω άρθρο αποτελεί μέρος του ετήσιου report του Found.ation, FWD Greece: Innovation Pulse 2025–2026.

Κάπου σε αυτό το άρθρο, ίσως αναρωτήθηκες: «Εντάξει, αλλά εμείς πού βρισκόμαστε σε όλα αυτά;» Αν δεν έχεις την απάντηση, μπορούμε να την βρούμε μαζί.

Στο Found.ation δουλεύουμε με οργανισμούς που δεν αναζητούν απλώς το επόμενο buzzword, αλλά ουσιαστικό impact. Μέσα από **στρατηγικό consulting, workshops, προγράμματα upskilling και περιεχόμενο,** βοηθάμε να χτιστεί αυτό που δεν έρχεται με κανένα εργαλείο, από μόνο του: η ικανότητα να προσαρμόζεσαι ό,τι κι αν συμβεί.

Επικοινώνησε μαζί μας.