O CMMI no mundo dos Dados

Os 5 níveis de maturidade de governança de dados: onde a sua empresa realmente está

Introdução

Recebi uma pergunta de um gestor que me acompanhou numa consultoria e que ficou martelando na minha cabeça por dias. Ele olhou para o painel de indicadores que acabáramos de montar, cruzou os braços e disse: “Isso aqui é bom, mas eu não sei se somos maduros ou se só temos sorte.” A frase é honesta como poucas. Ele havia percebido, sem saber nomear, a diferença entre um resultado que se repete por processo e um resultado que se repete por acaso. Governança de dados, no fundo, é exatamente isso: a arte de fazer com que o acerto pare de depender de sorte.

Quando falo de maturidade, não estou falando de tecnologia de ponta nem de orçamento generoso. Estou falando de previsibilidade. De saber, com alguma segurança, que o número que aparece no relatório de hoje vai significar a mesma coisa amanhã, mesmo que a pessoa que o gerou tenha saído de férias. E para medir esse tipo de previsibilidade existe um instrumento antigo, herdado da engenharia de software, que muitas organizações adaptaram para o mundo dos dados: o CMMI.

O que o CMMI tem a ver com dados

O CMMI, sigla para Capability Maturity Model Integration, nasceu para avaliar quão previsíveis e controlados são os processos de uma organização. A ideia original vinha do desenvolvimento de software, mas a lógica se transplanta com naturalidade para a governança de dados, porque o problema é o mesmo em outra roupa. Em ambos os casos queremos saber se a empresa produz seus resultados de forma reativa e artesanal ou se já opera sobre processos estruturados, com métricas e melhoria contínua.

O modelo organiza a maturidade em cinco níveis. O que me agrada nele é que não se trata de um teste que você passa ou reprova. É um mapa. Ele mostra onde você está e, mais importante, aponta qual é o próximo passo razoável. Ninguém salta do primeiro para o quinto nível. A evolução é etapa por etapa, e cada degrau resolve uma dor específica antes de deixar a próxima aparecer.

Nível 1 — Inicial: quando tudo depende de uma pessoa

No primeiro nível, os processos são reativos e dependem de indivíduos específicos. Nada é padronizado, quase nada é documentado, e o conhecimento mora na cabeça de quem executa.

O exemplo clássico é aquele relatório urgente montado à mão numa planilha. Funciona, entrega, o gestor fica satisfeito. Só que, se o analista responsável sair de férias, ninguém sabe reproduzir o resultado. A fórmula está escondida numa célula, o filtro foi aplicado de memória, e a fonte dos dados era um arquivo qualquer que alguém baixou naquela manhã. A empresa não tem um processo. Tem uma pessoa. E processos que dependem de uma pessoa são frágeis por definição.

Não há vergonha em estar aqui. Quase toda organização começou assim. O problema não é passar por esse nível, é ficar nele achando que a agilidade improvisada é uma virtude.

Nível 2 — Gerenciado: cada ilha com sua própria regra

No segundo nível já existem processos básicos e repetíveis, com alguma documentação. O avanço real está aqui: o resultado deixa de depender de uma única pessoa e passa a depender de uma equipe. Mas esses processos vivem em silos, cada área com o seu.

O sintoma mais comum desse nível é o mesmo indicador com dois valores diferentes. Marketing calcula o CAC de um jeito, o Financeiro de outro, e cada um jura que o seu número está certo. Internamente, cada equipe funciona bem. O problema aparece na reunião em que os dois números se encontram na mesma tela e ninguém sabe qual acreditar. A empresa tem processos, mas não tem alinhamento. Tem várias verdades, e verdade demais é o mesmo que verdade nenhuma.

Nível 3 — Definido: a organização passa a falar uma língua só

O terceiro nível é onde a governança começa a merecer o nome. Os processos são padronizados em toda a organização, com políticas claras e papéis definidos. E, mais do que documentos, existe uma linguagem comum.

É aqui que entram o catálogo de dados e o glossário corporativo. Quando alguém diz “Cliente Ativo”, todo mundo entende a mesma coisa, porque a definição está escrita, versionada e acessível. Faturamento significa faturamento, com regra única, sem asterisco escondido em cada departamento. As disputas de reunião do nível anterior simplesmente deixam de acontecer, porque a fonte da verdade é uma só e todos sabem onde ela mora.

Esse é o degrau que exige mais trabalho de gente e menos de tecnologia. Padronizar conceitos é uma negociação política tanto quanto técnica, e é justamente por isso que tantas empresas travam antes de chegar aqui.

Nível 4 — Gerenciado Quantitativamente: a governança que se mede

No quarto nível, a governança passa a ser orientada por métricas. Não basta ter processos padronizados: agora a própria qualidade dos dados é monitorada, medida e vigiada por indicadores.

O exemplo que uso é o da completude do CPF. Num dashboard de qualidade, você acompanha o percentual de registros com CPF preenchido corretamente. No momento em que esse número cai abaixo de um limite acordado, digamos 95%, um alerta dispara automaticamente, antes que o dado furado chegue ao relatório do diretor. A governança deixa de ser um conjunto de regras no papel e vira um sistema nervoso que sente a dor no instante em que ela começa. É a diferença entre descobrir o problema pelo cliente reclamando e descobri-lo pelo alerta que chegou às três da manhã.

Nível 5 — Otimizado: quando a melhoria vira cultura

O quinto nível é o da melhoria contínua incorporada ao dia a dia, com a tecnologia acelerando a governança em vez de apenas apoiá-la. Aqui os algoritmos detectam anomalias em tempo real e, dependendo da maturidade, sugerem ou executam correções sozinhos.

O ponto sutil desse nível não é a automação em si. É o que ela liberta. Quando a governança se resolve com pouca fricção, ela deixa de ser um freio e vira um motor. A confiança nos dados fica tão estabelecida que a organização pode usar essa base para inovar, experimentar e apostar, porque o chão embaixo dos pés não treme mais. Governança, no nível 5, é um habilitador da inovação, não o seu inimigo.

Onde está a honestidade nisso tudo

Vou ser franco sobre uma armadilha do modelo. É tentador olhar para a pirâmide, apontar para o topo e dizer “queremos chegar ao nível 5 até o ano que vem”. Isso quase sempre termina em frustração. O quinto nível sem os alicerces dos anteriores é teatro: um algoritmo bonito de detecção de anomalias rodando sobre dados que ninguém padronizou, sinalizando problemas que ninguém definiu.

A evolução real acontece na ordem certa. Primeiro você tira o resultado da cabeça de uma pessoa e coloca num processo. Depois você alinha os processos das diferentes áreas. Em seguida você padroniza os conceitos numa linguagem única. Só então faz sentido medir a qualidade com métricas, e só depois disso a automação inteligente encontra terreno firme para operar. Pular etapas não acelera a jornada. Apenas adia o momento em que ela terá de ser refeita.

E a sua organização, onde está?

O valor do CMMI não está no diagnóstico em si, mas na conversa que ele provoca. Quando você senta com a equipe e pergunta em qual nível vocês estão, começam a aparecer as verdades incômodas: o relatório que só o Fulano sabe fazer, o indicador com três valores, o glossário que todo mundo concorda que precisa existir e que ninguém teve tempo de escrever.

Não existe vergonha em estar no nível 1 ou 2. A maioria das empresas está por aí, e o próprio ato de reconhecer o degrau já é o primeiro passo do degrau seguinte. O que não dá é para confundir sorte com maturidade, como o gestor do começo desta crônica quase fez. A diferença entre as duas é justamente o que esse modelo ajuda a enxergar.

Então fica a pergunta que eu deixo para você: quando o analista do relatório mais importante da sua empresa sair de férias na semana que vem, o número continua saindo igual? A resposta honesta a essa pergunta diz mais sobre a sua maturidade do que qualquer pirâmide colorida.

Até a próxima!