Vi er så j*vla smidige

«Dette er bare teater, dette er ikke virkelighet, hva bety dette egentlig for oss?»

Jeg skulle jeg ønske at vi av og til gjorde som i Bertolt Brechts teateroppsetninger. Skuespillerne går ut på scenen, bryter av handlingen og illusjonen i teatret og henvender seg til publikum og forteller oss det som egentlig er åpenbart, vi er på teater!

«Ja vi jobber skikkelig smidig hos oss» har jeg ofte hørt. Og når jeg ser de polerte og strømlinjeformede prosessene som team (og organisasjoner) som driver med produktutvikling tar i bruk og utsettes for, så lurer jeg på hva slags problem det skal løse, hva slags verdi det skaper og for hvem?

Det finnes så mange forseggjorte smidige metoder og prosesser som team og organisasjoner har tatt i bruk. Alt fra retrospektive, sprintplanlegging, håndtrykk, agilometer og mange andre metoder og seremonier. Her finnes selvsagt tilhørende roller som skal bidra til at disse seremoniene og prosessene skjer. Det er scrummaster, sosioteknisk coach, smidigcoach, enablere, prosjektledere med agil vri, prosessledere, okr-workshopsledere, teamledere, people person, endringsledere, kaospiloter — og mange mange flere roller. Det har blitt en industri av tilbydere av verktøy- og prosesseksperter, som til og med legger smidige prosesser opp på

Og alle er de knallgode på å levere. De analyserer og kjører ulike sjekker i mentimetervis og lager en rekke med tiltak og prosesser som må gjennomføres. I fysiske workshops er de mestere i å bevege små og store grupper og team rundt i rommet med elegant touch. På digitale flater er de rene tryllekunstnere i å lage innbydende tavler og få alle til å delta og mestre digitale rom. Resultatene er overveldende. Alle som har deltatt er superfornøyd, det viser nemlig den enkle retroen som ble kjørt helt mot slutten av workshopen eller prosessen. Deltakerne er knallfornøyd med prosessen i dag.

… men leverer teamet bedre verdi av dette?

Dette må vi snakke om!

Jeg vet at jeg som produkt- og smidigcoch står i fare for å sage på den greina jeg sitter på, men jeg vil likevel snakke om det. Vi må gjøre som Brechts teater. Han hevder at vi må inn å avsløre hva som egentlig er teater og hva som er virkelige handlingsmønstre og hvilke alternativer vi kan finne til handlingen som presenteres på scenen.

I vår kontekst; lar vi her prosess gå foran folk, og metode foran brukerverdi?

Stiller vi de spørsmålene, nærmer vi oss kjernen. Prosess og metode har en lei tendens til å fordekke manglende myndiggjøring av team.

Vi trenger at team får mål å jobbe etter, heller enn løsningsbestillinger. Vi trenger at team er med på å sette opp målinger på verdiskapning som de skal treffe, heller enn å bli målt på om de om de treffer en milepæl satt utenfor på vei mot utført bestilling.

For å få det til må vi skape et handlingsrom for teamet der kompetansen ligger i teamet. Dere kjenner greia; team med virkelig tverrfaglig kompetanse med folk som har spesialist- og domenekunnskap, som sammen finner ut av hva slags problemer de må løse for å nå målet — og som selv eksperimenterer, tester og finner ut av hva slags løsning det er brukene har behov for. Selvsagt slipper de løsninger i iterasjoner de finner er best for akkurat det de jobber med, og dermed har de også et bærekraftig arbeidsmiljø, som ikke drives fram av stramme tidsfrister, som sliter folka ut.

Vi må rett og slett starte med å rigge våre team til selv å være problemløsere. I produktteam er kjernen en trio bestående av produktleder, utvikler og designer, bygger vi det litt ut får vi oftest forretningsspesialist og jurist inn. Det er disse som til sammen skal være problemløserne. Noen ganger får vi inn en produkt- eller smidigcoach inn som coach og bidrar til å styrke teamets ferdigheter til å være problemløsere, så trekker coachen seg ut.

Så la oss være modig og stille slike spørsmål som Brecht gjorde, bryte litt i illusjonen, ta et steg fram. Hva med å tenke folk før metode og verdi før prosess?

Så når man av en eller annen grunn skal inn i et team med den hensikt å bistå med smidig utvikling, da skal man sammen med teamet først og fremst være opptatt hva det er som kan myndiggjøre dette teamet til å nå oppsatte mål. Man må gå i skoa og være en del av det teamet som skal levere verdi. Det er først nå metodene kommer inn, det er nå verktøykassa skal fram, og den verktøykassa er tilpassa det problemet som skal løses for teamet.

Etter hvert blir teamet stadig bedre til å håndtere det å ta ned risiko i forkant på de områdene som er viktig for deres måloppnåelse. Det som ligger igjen etter slike runder er dyp læring hos alle i teamet som igjen gjør dem enda bedre rustet til å gjenkjenne risiko og ta aksjon raskere ved en annen anledning.

De beste organisasjonene og teamene jobber slik, og bonusen i dette er også et bra arbeidsmiljø der folk trives og har psykologisk trygghet til å stadig lære nytt sammen.

Det er kraft i et myndiggjort team, der folka brenner for et mål og sammen løser et meningsfullt oppdrag. Noen ekstra koordinerende ledd mellom teamet og teamets mål trenger vi da ikke. Hvis det er slik, da må målet og prosesser justeres — ikke teamet. Da får vi de gode løsningene. Det er smidig det!

Og greia Brect gjør i sine oppsettinger heter forresten verfremdungseffekten. «Verfremdung (fra Tysk) er en form for underliggjøring av det kjente ved hjelp av illusjonsbrytende teknikker.» (Store Norske Leksikon)

#agil #productcoaching #detsmidigemanifest

(Denne skrev jeg litt i frustrasjon på min LinkedInkonto i 2023 da jeg ofte ble møtt med mange entusiastiske mennesker som fortalte at de alltid hadde vært smidige og hadde jobbet produktrettet i mange år. Likevel hørte jeg ikke et snev av brukerverdi i de historiene, men ofte knallentusiasme rundt egne teknologiløsninger. Og som organisasjon og team hadde de selvfølgelig både monday commit og friday wins, uten en eneste OKR som ble fulgt opp og målt. Jeg kjenner nok enda på den frustrasjonen. Gunn-Elin)