La Capacidad de una Organizacion para aprender del error.

La Capacidad de una Organizacion para aprender del error.

La capacidad de una organización para aprender del error no es un accidente, sino el resultado directo de una cultura implícita que promueve ciertos comportamientos y es custodiada por “maestros” (líderes, mentores) que guían sin juzgar.

Obtener un aprendizaje genuino del error se da exclusivamente en ámbitos propicios para tal fin. Esto no se logra con manuales o procedimientos únicamente, sino que está vinculado directamente a la cultura implícita en una organización. La cultura es el conjunto de valores, creencias y prácticas compartidas que dictan cómo se hacen realmente las cosas, más allá de lo que está escrito.

Si la cultura es de miedo al fracaso, de búsqueda de culpables, o de esconder errores, el aprendizaje es nulo. Los problemas se tapan, se disfrazan, y la “anormalidad se convierte en normalidad” de forma silenciosa y destructiva.

Generando un Contexto para el Aprendizaje del Error:

Para que el error sea una fuente de aprendizaje y no de castigo, se necesita un contexto que fomente comportamientos específicos:

La Seguridad Psicológica: Es el cimiento. Los individuos deben sentirse seguros para admitir errores, hacer preguntas, proponer ideas, experimentar y expresar preocupaciones sin miedo a ser humillados, castigados o marginados. Sin seguridad psicológica, el aprendizaje se paraliza. Amy Edmondson, profesora de Harvard, popularizó este concepto.

En un contexto de estas características, se desarrollan comportamientos tales como, apertura a poner el duda el statu quo con la intención de mejorar, transparencia en el manejo de datos e información, disposición a pedir ayuda.

La organización debe tener principios (valores) explícitos que promuevan la curiosidad, la experimentación, la responsabilidad, el aprendizaje continuo y la orientación a la solución.

“Maestros” (Líderes y Mentores) son los custodios de la cultura. No son solo directivos, sino individuos que,

No reaccionan con juicios: Cuando se presenta un error, su primera reacción no es la crítica o la búsqueda de culpables, sino la indagación empática (“¿Qué pasó?”, “¿Qué aprendimos?”).

Dan feedback efectivo: Su feedback no es punitivo, sino constructivo, específico y orientado al futuro. Su propósito es guiar procesos de pensamiento (“¿Cómo podríamos haber detectado esto antes?”, “¿Qué haremos diferente la próxima vez?”, “¿Qué sistema falló para que esto ocurriera?”).

Modelan el comportamiento: Son los primeros en admitir sus propios errores y en mostrar cómo aprenden de ellos. Practican lo que predican.

En lugar de culpar a un individuo, el aprendizaje del error se centra en entender las causas raíz sistémicas. “¿Fue un error de proceso? ¿Una falta de capacitación? ¿Un fallo en la comunicación? ¿Un diseño deficiente?”

Esto libera al individuo y redirige la energía hacia la mejora del sistema. Promoviendo el uso de herramientas de análisis de causa raíz, ya que en ese contexto el trabajador le asigna un sentido en si mismo, con un enfoque en la mejora de procesos.

Realizar reuniones estructuradas, (retrospectivas) después de proyectos o incidentes para analizar qué salió bien, qué salió mal y qué se aprendió, de esta manera al tratar la experiencia de manera explícita y en equipo se conceptualiza y se integra el aprendizaje a nuevas prácticas y procesos.