サービスデザイナーが読む『世界標準の経営理論』

- 今年一番 遠くて、実は一番 身近 だった一冊の話 -

English follows the Japanese.

一番伝えたいこと

ビジネスや経営という、どこか遠くて抽象度の高い「理論」の世界。 一見、現場のデザインワークとは無縁の場所にありそうで、実は私たちの活動を裏付け、背中を押し、進むべき道を照らしてくれる ──そんな共通項に溢れていました。これは、鈍器のような一冊と格闘する、現在進行形の記録です。

■ はじめに：鈍器のような一冊との出会い

今年、私のデスクに「鎮座」することになった一冊があります。**入山章栄先生の著書『世界標準の経営理論』**。800ページを超える、物理的にも内容的にも重量級の名著です。

手に取ったきっかけは、正直に言えば受動的なものでした。 勤務先である東京ガスの研修の一環として、著者の入山先生と直接対話しながらトレーニングを受ける機会をいただいたからです。

ただ、その場は単なる読書会や座学ではありませんでした。 そこは、「イノベーションのジレンマ」と向き合う有名企業6社から、志の高い”猛者”たちが集う場所。本気で自社の課題やありたい姿を晒し、理論をぶつけ合う実践のフィールドです。「読んで終わり」が許されないその熱量の高さが、私を深くこの本の世界へと引き込んでいきました。

普段、サービスデザイナーとして現場を走り回っている私が、なぜ今、最も抽象度の高い「経営理論」にこれほど惹かれたのか。 それは読み進めるうちに、この本が「ビジネスとデザインをつなぐ共通言語」になり得ると気づいたからです。

■ なぜ、私たちの言葉は「通じない」のか

デザイナーとして新規事業に関わっていると、しばしば「言葉の壁」にぶつかります。

事業責任者、プロダクトオーナー、エンジニア、セールス、そして他の領域のデザイナー……。見ている景色も、使う言葉も違う相手に、こちらの意図がうまく伝わらない。デザイン活動か否か以前に、共通の土台が見つからない。そんなもどかしさを感じることはないでしょうか。

入山先生はいいます、

…具体のフィールドでは話が通じない。だからこそ、現象を『抽象化』し、理論という共通言語で語る必要がある…。

異なる背景を持つチームメンバーとフラットに議論するための、目には見えないけれど確かな「補助線」。それが、この本には引かれていました。

■ デザイナーの直感を裏付ける「社会学ディシプリン」

なかでも、ページをめくる手が止まらなくなったのが「第4部：社会学ディシプリン」です。 特に「弱いつながりの強さ（Strength of Weak Ties）」と「ストラクチャー・ホール理論」の章は、まさに膝を打つ内容でした。

ざっくり言えば、「イノベーションは強固な人間関係よりも、一見希薄で遠い関係（弱いつながり）から生まれる」「情報の空白地帯（ストラクチャー・ホール）をつなぐ結節点となる人が、価値を生む」という理論です。

これを読んだとき、なんだか強く背中を押されたような気持ちになりました。 そうか、私が日々悩みながら実践しているデザイン活動は、経営理論的にも理にかなっていたんだ、と。

■ 社内で「越境」するということ

私はこの2月、サービスデザイナーとして現在の東京ガスに参画しました。

所属自体は、デジタルサービスやプロダクトを内製開発する組織です。しかし、私が担当する領域はそこにはありません。入社翌日から、少し離れた別フロアにある「再生可能エネルギー担当部署」へ単身乗り込み、ソーラーパネルや蓄電池を活用した新サービスの開発に参加しています。

組織図上は遠く離れた、文化も言語も異なるチームへの「越境」。 これはまさに、組織内に「弱いつながり」を自ら紡ぎ出し、分断された部署をつなぐ「ストラクチャー・ホール」を埋めにいく動きそのものではないか、と気づいたのです。

技術的な制約やビジネスの論理と、人間中心デザイン（Human Centered Design）の思想と実践を衝突させ、今はまだない体験を融合・試行錯誤させていく日々。汗をかきながら行っているこの「探索」活動こそがイノベーションの手がかりで定石であると、この本が教えてくれました。

■ 「最も遠い場所」で起きるクリエイティビティ

そしてもう一つ、理論の実践を肌で感じているのが、冒頭で触れたトレーニングの場です。

ここには、役割も年齢もバックグラウンドも全く異なる、6社のメンバーが集まっています。普段の業務では決して出会うことのない、社内の越境よりもさらに遠い、これこそ社外の「最も遠い弱いつながり」です。

けれど、遠いからこそ、一瞬一瞬のつながりは刺激的で面白いのです。

自社の常識が通じない相手と、「経営理論」という共通言語を介して、議論を戦わせる時間は、驚くほどクリエイティブで、そこにはやがて信頼が芽生えてくるのです。

一見関係のない他社の問題や課題設定の視点が、巡り巡って自分の課題への突破口になる瞬間がある。これこそが、イノベーションの源泉となる「知の探索」なのだと実感しています。

■ むすびに

「地球とどうやって共生し、どうやって生きるか？」

私が東京ガスで挑んでいるこの大きなテーマにおいて、既存の延長線上の議論やこれまで通りの考えだけでは、やはり答えは見えません。

社内での越境、そして社外の仲間たちとの創発的なつながり。

今年、私にとって『世界標準の経営理論』は、物理的には分厚く重い（遠い）存在でしたが、精神的には自分にデザインの可能性という気づきを与え、活動を支えてくれる最も身近なコンパス、パートナーとなりました。

2月にはこのトレーニングも総仕上げを迎えます。まだ読了までは道のりがありますが、この「理論」という心強い武器と、そこで得た「つながり」を携えて。 組織の少し辺境から、新しい風を吹かせていきたいと思います。

A Service Designer’s Take on “ Management Theories of the Global Standard”: The Book That Seemed the Furthest Away, Yet Felt the Closest.

The world of business management theory is highly abstract. At a glance, it seems miles away from the tangible craft of design work. Yet, I discovered it is filled with common threads that not only underpin our activities but embolden us and light the path forward.

■ Meeting the “Heavyweight”

This year, a massive tome took up residence on my desk: **Management Theories of the Global Standard by Professor Akie Iryama.** It is a heavyweight in every sense of the word — spanning over 800 pages of dense insight.

To be honest, my initial encounter with it was passive. As part of a training program at my workplace, Tokyo Gas, I was given the opportunity to receive direct instruction and dialogue from the author, Professor Iryama himself.

However, this wasn’t your typical book club or lecture series. It was a battlefield for driven professionals from six prominent companies, all facing the “Innovator’s Dilemma.” We were there to clash, debate, and apply these theories to our companies’ real-world issues and future visions. It was an environment that didn’t allow for simply “reading and done” — and that intense heat pulled me deeply into the world of this book.

As a Service Designer who usually runs around the field, why was I so drawn to high-level “Management Theory”? I realized that reading this book was providing me with a “common language connecting Business and Design.”

■ Why We Don’t “Speak the Same Language”

As a designer involved in new business development, I frequently hit a language barrier.

Business Unit Leaders, Product Owners, Engineers, Sales & Marketing, and even designers from other disciplines… stakeholders view the landscape differently and use different vocabularies. Often, regardless of whether the topic is design or not, my intent fails to land. Have you ever felt that frustration?

Professor Iryama argues:

“In the field of the concrete, we cannot understand each other. That is precisely why we must ‘abstract’ phenomena and speak through the common language of theory.”

This book provided the “invisible guidelines” needed to facilitate flat, high-quality discussions with team members from vastly different backgrounds.

■ The “Sociology Discipline”: Validation for Designers

The section that kept me turning the pages was “Part 4: The Sociology Discipline.” Specifically, the chapters on “The Strength of Weak Ties” (Granovetter) and “Structural Holes” (Burt) struck a deep chord.

In brief, these theories suggest that “innovation is born not from strong, close-knit relationships, but from apparently weak, distant connections,” and that “those who bridge the ‘structural holes’ — the gaps between disconnected groups — are the ones who generate value.”

Reading this, I felt a strong sense of validation. “Ah, the design activities I struggle with every day are actually rational and justified by management theory.”

■ What it Means to “Cross Borders” Internally

I joined Tokyo Gas as a Service Designer this past February.

Although I belong to an organization that develops digital services and products in-house, my domain is not strictly there. I have ventured alone to a different floor, embedding myself in the “Renewable Energy Department” to help develop new services utilizing solar panels and storage batteries.

I am crossing borders between teams that are far apart on the organizational chart, separated by culture and dialect. I realized that this is exactly the act of spinning “weak ties” within the organization and filling the “structural holes” that divide departments.

Every day involves colliding and fusing technical constraints and business logic with the philosophy of Human-Centered Design (HCD) to create experiences that do not yet exist. The book taught me that this “exploration” — sweating the details while traversing boundaries — is the textbook move for innovation.

■ Creative Friction in the “Furthest Place”

There is another arena where I feel these theories coming to life: the training sessions I mentioned earlier.

Here, members from six different companies — diverse in role, age, and background — gather together. It is a connection far more distant than any internal boundary spanning; it is the “furthest weak tie” outside the company.

But it is precisely because it is far that every moment of connection is stimulating and exciting. Debating with people who do not share my corporate “common sense,” using management theory as our lingua franca, creates a time that is surprisingly creative. Eventually, trust begins to emerge in that space.

There are moments when the issues and perspectives of a completely unrelated company suddenly become the breakthrough for my own challenges. I can feel deeply that this is the “exploration of knowledge” that becomes the source of innovation.

■ In Conclusion

“How do we co-exist and live with the Earth?”

In tackling this massive theme at Tokyo Gas, discussions that merely extend existing methods and linear thinking will not lead us to the answer.

Boundary spanning within the company, and emergent connections with partners outside of it. This year, World Standard Management Theory was physically heavy and dauntingly “far,” but mentally, it gave me new awareness of the potential of design and became the partner “closest” to my daily struggles.

The training program wraps up in February. I still have a way to go before I finish reading the book, but carrying this “theory” as a powerful weapon, and cherishing the “connections” it has forged, I intend to stir up new winds of change from the frontier of my organization.