Por qué sigo volviendo a Vall d’Hebron

Una lectura personal de lo que aporta su Plan Estratégico 2026–2030 y de la siguiente fase de una transformación que merece la pena seguir

Reinterpretación editorial de la portada del Plan Estratégico de Vall d’Hebron 2026–2030: de la construcción vertical a una organización que se transforma mientras continúa funcionando.

Llevo años volviendo a Vall d’Hebron.

No por fascinación hacia los grandes hospitales ni porque crea que exista un modelo que podamos trasladar de Barcelona a Sevilla sin más. Tampoco porque piense que allí hayan encontrado una respuesta definitiva a cómo debería organizarse un hospital moderno.

Vuelvo porque encuentro una pregunta que me ha acompañado durante buena parte de mi trayectoria profesional: ¿qué ocurre cuando los pacientes, sus necesidades y la forma en que trabajamos cambian, pero el hospital continúa organizándose como si nada de eso hubiera sucedido?

Esta pregunta no nació para mí en un documento estratégico ni en una sociedad científica. Fue apareciendo de manera bastante más desordenada mientras trabajaba, cambiaba de responsabilidad y conocía diferentes escenarios asistenciales.

Quienes ejercemos la Medicina Interna tenemos, quizá, una posición particular para observar algunas de estas contradicciones. Nos movemos entre urgencias, plantas de hospitalización, consultas, interconsultas, pacientes pluripatológicos, situaciones de fragilidad y transiciones que no siempre encajan bien en ninguna estructura. Vemos con frecuencia a personas cuyas necesidades atraviesan servicios, especialidades y niveles asistenciales, mientras la organización continúa fragmentando su atención según fronteras que para ellas carecen de sentido.

Tuve también la oportunidad de trabajar en distintos ámbitos del Hospital San Juan de Dios del Aljarafe. Aquella experiencia me ayudó a mirar más allá de la enfermedad concreta y a interesarme por los procesos, la continuidad, la coordinación y las reglas que condicionan el trabajo diario. Con el tiempo fui comprendiendo algo que muchos expertos llevaban años señalando: habíamos diseñado buena parte del sistema sanitario para responder a la enfermedad aguda, pero la realidad estaba cambiando hacia la cronicidad, la complejidad, la fragilidad y la necesidad de cuidados más continuados.

Los pacientes habían cambiado. Los hospitales, bastante menos.

Cuando las intuiciones encuentran palabras

Después llegaron los marcos que ayudaban a ordenar esas impresiones.

La lectura de Jordi Varela me permitió poner palabras al anacronismo de unos servicios médicos construidos alrededor de la especialización y la propiedad del conocimiento, pero no siempre alrededor de las necesidades completas del paciente. El modelo de Karolinska mostraba, con sus logros, dificultades y controversias, que era posible intentar otra organización basada en áreas y recorridos asistenciales.

También participé en la elaboración de *El hospital del futuro*, promovido por la Sociedad Española de Medicina Interna y la Fundación IMAS. Aquel documento recogía muchas de estas cuestiones y planteaba la necesidad de adaptar el hospital a una población diferente, a nuevas formas de enfermar y a modelos de atención menos fragmentados.

No considero, sin embargo, que esta sea una tarea de la Medicina Interna ni que los internistas seamos propietarios de esa transformación. Sería caer en la misma lógica que pretendemos cuestionar. El valor de nuestra posición quizá esté en poder ver diferentes escenarios, reconocer algunas discontinuidades y contribuir a una conversación que necesariamente debe incorporar a todas las profesiones, a los pacientes y al territorio.

La teoría se volvió mucho más concreta durante la pandemia, cuando participé en la apertura del Hospital Militar de Sevilla. En aquel momento se abrió una ventana de oportunidad difícil de repetir. Tuvimos que organizar espacios, pacientes, equipos y cuidados en un contexto de enorme incertidumbre. Algunas formas de trabajar se construyeron casi sobre una hoja en blanco. Otras se improvisaron. Algunas funcionaron durante un tiempo y después fueron cediendo cuando la presión disminuyó y las antiguas estructuras recuperaron su peso.

Aquella experiencia me enseñó que una transformación no se sostiene solo porque su diseño sea razonable. Necesita liderazgo, continuidad, confianza, recursos, profesionales estables y reglas capaces de resistir cuando volver a lo conocido resulta más fácil.

También confirmó algo que sigo creyendo: mirar fuera sirve. No para importar modelos completos, sino para ampliar las posibilidades disponibles. La innovación sanitaria no consiste siempre en inventar algo que nadie haya hecho antes. A veces consiste en observar con atención, comprender los mecanismos, reconocer las diferencias culturales y adaptar lo aprendido al problema propio.

Por eso seguí mirando a Karolinska. Y por eso sigo volviendo a Vall d’Hebron.

Una transformación que no empezó ayer

He escrito ya dos veces sobre este hospital.

La primera fue a propósito del nuevo edificio de atención ambulatoria. En *Cuando un edificio se convierte en palanca cultural* me interesaba menos la arquitectura como objeto que el método utilizado para pensarla. Profesionales, pacientes, gestores, arquitectos e ingenieros habían trabajado sobre circuitos, experiencias y formas de relación antes de decidir los espacios. La pregunta no era solo cuánto construir, sino qué problema debía resolver el edificio y qué manera de trabajar podía facilitar.

La segunda entrada nació después de dedicar muchas horas a la Jornada de Áreas de Conocimiento celebrada en marzo de 2026. En *Cuando la cama deja de tener dueño,* intenté comprender qué significa que las camas dejen de pertenecer a los servicios y se organicen según problemas de salud, complejidad e intensidad de cuidados.

Lo relevante no era solo mover pacientes de una planta a otra. Era modificar quién decide, cómo se constituyen los equipos, qué conocimiento se reúne alrededor de cada persona y qué ocurre cuando varias especialidades deben compartir responsabilidad y recursos.

La jornada fue valiosa porque Vall d’Hebron no se limitó a presentar un organigrama. Mostró experiencias concretas y algunos resultados. En el área de atención postquirúrgica del Hospital General, por ejemplo, comparó datos de 2018 y 2025: la estancia media pasó de 8,2 a 5,5 días; los reingresos urgentes a treinta días, del 6,4 % al 5,2 %; las infecciones intrahospitalarias, del 3,9 % al 1,4 %; y el dolor postoperatorio, del 26,9 % al 21,3 %.

Son resultados relevantes, aunque conviene manejarlos con prudencia. Una comparación antes-después no permite atribuir todos los cambios al modelo organizativo. Durante esos años pudieron modificarse muchas otras variables. Los propios responsables fueron cuidadosos al presentar los datos. No afirmaron haber demostrado una relación causal; mostraron una evolución compatible con la dirección emprendida.

Esta prudencia aumenta, no reduce, mi interés. Hay una diferencia importante entre utilizar unos resultados para cerrar una discusión y utilizarlos para formular mejores preguntas.

Mi relación con este proceso tampoco ha sido únicamente a través de documentos y vídeos. En el V Congreso de Experiencia del Paciente celebrado en Vall d’Hebron pude escuchar algunas de estas experiencias desde dentro, entre ellas el diseño del nuevo edificio ambulatorio y el trabajo de calidad e innovación.

Allí conocí mejor la mirada de Soledad Romea, actual directora de Calidad, Procesos e Innovación del hospital y una de las personas que han desempeñado un papel relevante en esta trayectoria. Tiempo después tuve la oportunidad de invitarla a Sevilla para compartirla en el congreso de la Sociedad Andaluza de Calidad Asistencial.

Siempre he pensado que el conocimiento está para difundirlo. Si uno encuentra una experiencia que puede abrir posibilidades, tiene sentido acercarla a su entorno, ponerla a disposición de otros profesionales y permitir que sea discutida. No para decir “esto es lo que debemos hacer”, sino para mostrar que otras formas de organizarse existen y que pueden ayudarnos a pensar las nuestras.

Otro elemento importante en esta historia es el libro *Esencial. Transformando la gestión en las instituciones sanitarias*, publicado en 2020 por Vicenç Martínez-Ibáñez, Ana Ochoa de Echagüen, Toni Campos y Soledad Romea.

El libro me llegó inicialmente a través de las redes. Tiempo después, Ana Ochoa contactó conmigo y tuvo la generosidad de enviármelo. Lo importante no era el ejemplar, sino descubrir que detrás de algunas transformaciones que comenzaban a hacerse visibles había una reflexión previa, trabajada y compartida sobre cómo gestionar instituciones sanitarias complejas.

Los cambios que parecen surgir de repente casi nunca empiezan cuando nosotros los vemos.

Vall d’Hebron comenzó a diseñar su nuevo modelo organizativo durante el segundo semestre de 2019. La pandemia no lo creó, aunque sí actuó como un catalizador al obligar al hospital a organizarse alrededor de un problema de salud compartido. Después vinieron el despliegue progresivo de las áreas, los nuevos roles, los espacios, la participación de los pacientes, la evaluación y las sucesivas adaptaciones.

También cambiaron algunas personas. Y, sin embargo, la dirección general del proyecto parece haber continuado.

En un sistema sanitario donde tantas iniciativas dependen de quien ocupa temporalmente un despacho, esa continuidad merece atención.

Entonces, ¿qué aporta el nuevo plan?

He vuelto ahora a Vall d’Hebron por la publicación de su Plan Estratégico 2026–2030.

No porque anuncie una ruptura que desconociéramos. Muchas de sus piezas llevan años construyéndose. Lo que me interesa es otra cosa: el intento de reunirlas, darles continuidad y convertirlas en la orientación institucional de uno de los hospitales más grandes y complejos del país.

El plan se organiza alrededor de seis retos y 24 objetivos estratégicos. Incluye liderazgo transformador; un modelo asistencial terciario y territorial basado en áreas de conocimiento; atención centrada en la persona y orientada a valor; talento, bienestar y reconocimiento profesional; innovación, datos, inteligencia artificial y medicina personalizada; y sostenibilidad integral y resiliencia.

Leído como una enumeración, podría parecer otro catálogo de aspiraciones deseables. Prácticamente nadie estaría en contra de mejorar resultados, cuidar a los profesionales, utilizar responsablemente los datos o construir una organización más sostenible.

Su valor aparece cuando se lee como parte de una trayectoria. Cuando constituye, en sí mismo, una narrativa.

El plan no inaugura el modelo de áreas de conocimiento. Se compromete a consolidarlo. Esa elección verbal me parece importante. Reconoce, de alguna forma, que cinco años de desarrollo, algunos resultados favorables y una estructura formal no bastan para considerar irreversible una transformación de esta magnitud.

Poner en marcha un modelo no equivale a institucionalizarlo.

La primera aportación del plan es, por tanto, la continuidad. Recoge un proceso iniciado antes de la pandemia, acelerado durante la crisis y desarrollado por equipos que no son exactamente los mismos que lo comenzaron. Intenta evitar que las áreas de conocimiento, el edificio ambulatorio, los nuevos perfiles profesionales, la participación de los pacientes o los proyectos de datos e innovación se perciban como iniciativas independientes.

La segunda aportación es la conexión entre esas piezas.

Hasta ahora podíamos observar un nuevo edificio por un lado, una reorganización de camas por otro, un programa de participación, una estrategia de innovación o un espacio de datos. El plan propone leerlos como componentes de una misma transformación.

Los espacios deben apoyar los procesos asistenciales. Las áreas de conocimiento deben organizarse alrededor de problemas de salud e intensidad de cuidados. La gestión clínica debe utilizar resultados y eliminar actividades que no aportan valor. La innovación debe poder adoptarse y escalarse. La investigación y la docencia deben integrarse con la asistencia. El reconocimiento profesional debe acompañar a los nuevos liderazgos y formas de trabajar.

Todo eso es fácil de escribir y extraordinariamente difícil de coordinar. Pero precisamente ahí está la ambición del plan: no en añadir otra iniciativa, sino en intentar que iniciativas distintas dejen de avanzar en paralelo.

La tercera aportación es ampliar el cambio más allá de las paredes del hospital.

El modelo no se limita a decidir en qué cama ingresa una persona o qué profesionales se hacen responsables durante el episodio agudo. El plan incorpora de forma explícita la atención primaria, los dispositivos territoriales, la atención ambulatoria resolutiva, los determinantes sociales, la equidad y la atención a poblaciones vulnerables.

Esta ampliación es necesaria. Si las áreas de conocimiento terminan en la puerta del hospital, habrán modificado una parte importante de la arquitectura interna, pero no la trayectoria completa del paciente.

Y esa es una de las pruebas que tendrá que afrontar Vall d’Hebron durante los próximos años: comprobar si una organización transversal dentro del hospital puede convertirse también en una organización conectada con el territorio.

Hay una cuarta aportación que me parece incluso más difícil: llevar la orientación a valor hasta las decisiones.

El plan habla de mejorar resultados en salud, experiencia de pacientes y bienestar profesional, pero también de eliminar actividades sin valor, adecuar la práctica clínica, comunicar resultados con transparencia y asignar presupuesto a actuaciones que aporten valor a pacientes, profesionales y sistema.

Esto toca las reglas.

Un hospital puede modificar sus unidades, crear comités, introducir nuevas herramientas y mantener, sin embargo, los mismos incentivos, los mismos presupuestos históricos y los mismos cuadros de mando centrados en actividad. Puede hablar de resultados y continuar gobernándose por volumen.

Si la orientación a valor llega realmente a la asignación de recursos, a la compra, a la evaluación de innovaciones y a lo que se decide dejar de hacer, el cambio será más profundo. Si no llega, buena parte de la transformación correrá el riesgo de quedar superpuesta a la estructura anterior.

Los profesionales no son una línea más del plan

El cuarto reto sitúa el talento, el bienestar, los liderazgos y el reconocimiento profesional dentro del núcleo de la estrategia.

No es un añadido amable.

Un modelo transversal necesita personas capaces de trabajar atravesando fronteras profesionales y organizativas. Necesita hospitalistas, enfermeras de práctica avanzada, profesionales que gestionen flujos, equipos interdisciplinares y liderazgos clínicos que no siempre coinciden con las jefaturas tradicionales.

Pero esos perfiles necesitan algo más que entusiasmo. Necesitan autoridad, formación, estabilidad, tiempo y reconocimiento. Si la organización continúa reconociendo principalmente la pertenencia al servicio, la posición jerárquica o el volumen de actividad, las áreas de conocimiento podrán existir formalmente y, al mismo tiempo, seguir dependiendo de profesionales que sostienen la transversalidad por voluntad personal.

Ahí se juega parte de la continuidad del modelo.

También me parece significativo que el plan vincule innovación con adopción, transferencia y escalabilidad. La innovación sanitaria no madura cuando acumula pilotos, sino cuando desarrolla capacidad para decidir cuáles merece la pena incorporar, cuáles deben adaptarse y cuáles conviene abandonar.

La gobernanza de los datos, la inteligencia artificial responsable o la medicina personalizada son retos relevantes, pero su valor dependerá de que mejoren las decisiones y el trabajo ordinario. Una tecnología que vive en paralelo a la asistencia puede resultar innovadora en una presentación y completamente irrelevante en una planta de hospitalización.

La parte que todavía no vemos

El plan establece una arquitectura de seguimiento razonable: planes de acción anuales, dos revisiones cada año, una evaluación anual, una revisión estructurada en 2028 y una evaluación final en 2030.

Sin embargo, la versión pública no incorpora todavía los anexos operativos. No conocemos con detalle los responsables de cada objetivo, las metas, los recursos, los indicadores ni las decisiones que perderán prioridad para que otras puedan avanzar.

No es una cuestión menor ni un reproche formalista.

Una estrategia empieza a mostrar su verdadera naturaleza cuando debe elegir. Cuando dos objetivos compiten por el mismo presupuesto. Cuando un servicio tiene que ceder capacidad de decisión. Cuando una innovación exige abandonar una práctica anterior. Cuando la continuidad territorial obliga a compartir información, recursos y responsabilidad con organizaciones diferentes.

El documento permite reconocer hacia dónde quiere ir Vall d’Hebron. Los planes de acción mostrarán qué está dispuesto a modificar para llegar.

Tampoco sabemos todavía si el modelo producirá mejores resultados de forma sostenida. Hay señales favorables y experiencias prometedoras, pero no una respuesta definitiva. Hará falta observar no solo indicadores clínicos, sino también experiencia del paciente, bienestar profesional, costes, equidad, continuidad, capacidad de adaptación y efectos no previstos.

Y habrá que mirar algo más difícil de medir: qué sucede con el modelo cuando llega la presión.

No en la jornada de presentación ni en el documento estratégico. En una guardia complicada, durante un pico de ocupación, ante un desacuerdo entre áreas o después de un nuevo cambio directivo.

Es ahí donde las organizaciones muestran qué reglas han cambiado de verdad.

Seguir mirando

Por eso sigo volviendo a Vall d’Hebron.

No porque crea que haya encontrado el hospital que todos debamos copiar. El sistema sueco, el catalán y el andaluz responden a culturas, estructuras, recursos y relaciones institucionales diferentes. Incluso dos hospitales de la misma ciudad pueden necesitar soluciones distintas.

Tampoco porque el modelo esté terminado. Precisamente me interesa porque no lo está.

Vall d’Hebron ha decidido dar continuidad, escala y dirección institucional a una transformación difícil. Ha conectado el diseño de los espacios con el modelo asistencial; las áreas de conocimiento con la intensidad de cuidados; la gestión clínica con los resultados; la innovación con su adopción; y el futuro del hospital con el desarrollo de sus profesionales y su relación con el territorio.

Ahora comienza probablemente la fase más interesante.

Habrá que comprobar si esas piezas consiguen funcionar como un sistema; si modifican decisiones, presupuestos y reconocimientos; si el modelo alcanza realmente al territorio; si resiste la presión y los cambios de personas; si sabe corregirse cuando algo no funciona; y si produce resultados que justifiquen el esfuerzo.

El plan señala por dónde quieren continuar.

Merece la pena seguir mirando.

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