O Paradoxo Invertido — Por Que as Novas Gerações Estão Certas em Hesitar

Por Luciano Torrens

Uma pesquisa global da Deloitte, publicada este ano, ouviu quase 23 mil jovens em 44 países; 804 deles no Brasil, e encontrou um dado que gerou manchete: as gerações Z e millennial não priorizam a busca por cargos de liderança. Apenas 6% da Gen Z e 8% dos millennials apontam essa como uma prioridade atual.

A explicação oferecida foi rápida e confortável: pressão econômica, insegurança financeira, o momento de vida. Uma leitura que não está errada, mas está longe de estar completa.

Quando li a pesquisa, não pensei nos jovens. Pensei na minha geração.

O paradoxo que eu vivi

Cresci numa geração, a Geração X, em que duas crenças coexistiam sem que ninguém as questionasse.

A primeira: a carreira era uma esteira e a missão era acelerá-la. Galgar degraus, ampliar escopo, assumir responsabilidades crescentes com a maior velocidade possível. Progredir era um imperativo, não uma opção.

A segunda: a empresa era para durar. Entrar numa grande organização e aposentar-se nela não era resignação, era o sonho. Estabilidade, pertencimento, identidade construída ao longo de décadas dentro de uma mesma instituição.

Vistas juntas, essas duas crenças formam um paradoxo: correr o mais rápido possível dentro de uma maratona que se espera interminável. Mas na época ninguém via contradição nisso. Era simplesmente o que se fazia.

O que me chama atenção hoje é que esse paradoxo não desapareceu. Ele se inverteu.

As novas gerações não sonham com a permanência, e, ao mesmo tempo, hesitam em acelerar. A esteira que minha geração abraçou como projeto de vida é exatamente o que eles observam com desconfiança. E essa desconfiança, diferentemente do que boa parte da narrativa corporativa quer fazer crer, não é imaturidade. É discernimento.

O que a pesquisa não perguntou

A pesquisa da Deloitte identificou que 55% da Gen Z e 52% dos millennials brasileiros adiam ambições por conta da situação financeira. Que um terço vive com o orçamento no limite. Que comprar imóvel, casar, ter filhos, tudo foi para depois.

E conectou esse adiamento à hesitação diante da liderança.

A lógica é plausível. Mas deixa de fora a pergunta mais importante: e se o problema não for o momento, mas o que esses jovens observaram sobre o que a liderança custa, e o que ela de fato entrega?

Pesquisas recentes da McKinsey e da Microsoft apontam que o nível de esgotamento entre gestores de médio escalão está entre os mais altos de qualquer grupo nas organizações, maior, inclusive, do que entre colaboradores individuais. O gerente contemporâneo é o nó onde convergem a pressão vinda de cima e as demandas vindas de baixo, com recursos insuficientes, autonomia decrescente e reconhecimento que raramente acompanha a responsabilidade.

Se você é jovem, talentoso e observador, isso não passa despercebido.

Um estudo da Harvard Business Review identificou que a principal razão pela qual talentos recusam promoções para cargos de gestão não é insegurança financeira. É a percepção de que o papel exige abrir mão de exatamente o que os tornou bons no que fazem: autonomia, profundidade técnica, qualidade de vida. O modelo de liderança que a maioria das organizações oferece ainda é o modelo do século passado, disponibilidade irrestrita, responsabilidade crescente, decisões em ambiente de alta ambiguidade, com cada vez menos margem para erro.

A memória que ninguém menciona

Há algo mais silencioso e mais poderoso operando nessa equação: a memória.

Millennials e parte da Gen Z cresceram observando uma geração de líderes que fez um pacto com as organizações. Trocaram saúde, presença, tempo e sentido pessoal por títulos, salários e a promessa de que a compensação viria. Muitos viram esse pacto de perto, dentro de casa, na figura de um pai ou uma mãe que chegava tarde, que cancelava finais de semana, que adiava a própria vida para honrar o que a empresa exigia.

Essa memória não é ressentimento. É dado. E dados informam decisões.

Quando 69% da Gen Z brasileira diz querer liderar em algum momento, mas apenas 6% faz disso uma prioridade hoje, a leitura mais honesta talvez não seja “estão adiando por causa dos juros”. Talvez seja: não estão convencidos de que as organizações que conhecem merecem esse investimento agora.

A pergunta que ninguém faz na cobertura dessa pesquisa é a mais reveladora: esses jovens não querem liderar, ou não querem liderar isso?

O dado de IA que merece atenção diferente

A pesquisa traz outro número tratado como curiosidade positiva: 87% da Gen Z brasileira já usa inteligência artificial no dia a dia, e a maioria se sente mais avançada do que seus próprios empregadores nesse tema.

Isso foi apresentado como protagonismo. Eu leio como fissura.

Jovens que dominam uma tecnologia que suas organizações ainda estão tentando entender têm menos razão para investir em subir dentro de estruturas que não acompanham o que eles sabem. A equação de troca, suporte e crescimento em troca de dedicação e permanência, começa a favorecer o caminho individual. Freelance, empreendedorismo, carreiras portáteis construídas em torno de competências raras. A IA, nesse contexto, não é só ferramenta de trabalho. É alavanca de independência.

O que isso revela sobre as organizações

Ao longo de anos trabalhando próximo a líderes, equipes e culturas organizacionais, cheguei a uma convicção que esse debate confirma: o que as novas gerações estão recusando não é a liderança. É um pacto específico, construído ao longo de décadas, que exige da pessoa muito mais do que entrega em troca.

Esse pacto tem características bem definidas. Ele pede disponibilidade irrestrita e oferece segurança decrescente. Ele valoriza lealdade institucional num momento em que as próprias instituições não conseguem mais garanti-la de volta. Ele promete realização pelo cargo num ambiente onde o cargo cada vez mais significa gerenciar o estresse alheio, representar decisões que vieram de cima e ser responsabilizado por resultados que dependem de variáveis que você não controla.

Minha geração aceitou esse pacto, em parte por crença, em parte porque as alternativas eram mais limitadas. As gerações seguintes têm mais informação, mais opções e, sobretudo, menos razão para acreditar na promessa.

O erro analítico que a matéria comete, e que boa parte do mundo corporativo repete, é tratar isso como um problema de engajamento geracional a ser resolvido com políticas de bem-estar, benefícios flexíveis e comunicação mais empática. Essas coisas importam, mas são tratamento sintomático.

O problema é mais fundo: as organizações que conhecemos foram construídas para extrair o máximo das pessoas enquanto entregam o mínimo necessário para retê-las. E as novas gerações, com toda a informação disponível, estão simplesmente fazendo a conta.

O fechamento que ainda não foi escrito

A pesquisa da Deloitte é um retrato. O que ela ainda não captura é o que vem a seguir.

Se as organizações continuarem lendo a hesitação das novas gerações como problema de motivação ou de contexto econômico, vão perder o sinal mais importante que o mercado de talento está emitindo: o modelo de liderança que vocês oferecem não é atraente o suficiente para o custo que cobra.

E esse sinal não vai desaparecer com a queda da Selic.

A questão que fica, e que deveria estar nos boards, nas reuniões de cultura e nas conversas de sucessão, não é como engajar os jovens com a liderança que existe. É se a liderança que existe merece o engajamento que espera.

Essa pergunta incômoda é o ponto de partida de qualquer transformação organizacional que pretenda ser real. O resto é gestão de superfície.

Luciano Torrens é consultor, mentor e facilitador com mais de 20 anos de experiência em organizações e lideranças. Escreve sobre o mundo do trabalho, cultura organizacional e o papel das empresas na vida das pessoas.