Quando a Cobrança do Protagonismo Vira Omissão

Todo profissional entra no mercado de trabalho com uma narrativa interna bem desenhada: dar o sangue, vestir a camisa, entregar resultados e ser o dono absoluto do seu próprio destino. É uma promessa cativante que compramos rápido. Recentemente, porém, ao finalizar a leitura de O Novo Gerente-Minuto e conectar seus pontos com os conceitos de O Pipeline de Liderança, essa visão linear ganhou novas camadas. Essas leituras funcionaram como lentes que me fizeram questionar o real papel do “protagonismo de carreira” no dia a dia. Fica a provocação:

Será que esse discurso tão em alta no mercado é sempre uma ferramenta de emancipação, ou teria se tornado, em alguns cenários, um escudo conveniente para uma liderança que se omite de sua responsabilidade de desenvolver pessoas?

Esse questionamento ganha força quando olhamos para as contradições práticas do cotidiano. Lembro-me de um ciclo de avaliação em que o feedback apontava uma boa entrega, mas trazia a clássica ressalva de que “faltava protagonismo”. O paradoxo surgia logo em seguida: ao propor novas ideias, desenhar projetos e tentar estruturar caminhos, faltava a autonomia real por parte da liderança para o planejamento e a implementação. Uma hipótese interessante a se pensar aqui é se as organizações muitas vezes desejam a mentalidade de dono, mas operam sob as amarras de um executor. Talvez a exigência por protagonismo, sem o respaldo de um espaço real de atuação, seja menos um plano de desenvolvimento e mais um sintoma de processos centralizados que a liderança ainda não sabe como descentralizar.

O reflexo desse desalinhamento se estende para a trajetória de muitos profissionais talentosos que observamos ao longo do tempo. Não raro, pessoas com um potencial enorme enfrentam um esvaziamento sutil de suas rotinas, fenômeno que o mercado costuma chamar de “desligamento silencioso”, em vez de receberem um direcionamento transparente ou exemplos concretos de onde precisavam evoluir. Sem novos desafios ou projetos relevantes na mesa, a capacidade de demonstrar o protagonismo cobrado diminui drasticamente até culminar em uma saída por “baixa performance”. Podemos levantar a hipótese de que essa dinâmica ocorra porque gerenciar o desempenho alheio e encarar conversas difíceis exige um nível de maturidade e desapego que muitas trilhas corporativas ignoram. Sob essa ótica, talvez seja mais confortável para a gestão atribuir o insucesso à falta de proatividade do liderado do que assumir a responsabilidade pela ausência de suporte.

É nessa lacuna que as engrenagens de O Pipeline de Liderança jogam luz sobre o problema, ajudando a entender o pano de fundo dessas situações. O modelo nos mostra que a transição mais crítica na carreira, que se resume em passar de colaborador individual para gestor, exige uma mudança profunda de valores profissionais, onde o líder precisa aprender a valorizar o sucesso e o crescimento do outro tanto quanto a sua própria execução. Quando um gestor delega responsabilidades de forma isolada, sob a premissa de que o liderado deve se virar sozinho, a hipótese mais provável é a de um gargalo crônico nessa virada de chave do pipeline. Desenvolver pessoas dá trabalho, demanda tempo e exige presença ativa; a falsa autonomia, portanto, pode ser apenas o reflexo de uma liderança que ainda não aprendeu a transicionar o seu papel.

Ao resgatar os fundamentos básicos de O Novo Gerente-Minuto, a exemplo da definição conjunta de objetivos, os elogios que validam comportamentos e os redirecionamentos rápidos quando algo sai do rumo, o livro nos convida a repensar a própria definição de independência no trabalho. A grande reflexão que fica não é uma resposta definitiva sobre de quem é a culpa pelo gap de desenvolvimento, mas sim um convite a olhar o crescimento profissional como uma via de cooperação. Fica a hipótese para debate: a autonomia real nunca foi sobre deixar a equipe caminhar sozinha no escuro, mas sim sobre o compromisso da liderança em iluminar o caminho para que cada um possa dar os seus próprios passos com segurança.

Indicações de leitura:

• BLANCHARD, Ken; JOHNSON, Spencer. O Novo Gerente-Minuto. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2015.
• CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. O Pipeline de Liderança: como desenvolver líderes em todos os níveis da organização. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2018.