Tillit og medbestemmelse i praksis

En alternativ tilnærming til drift av konsulentselskap

Maxim Hopman

Før jeg var med å starte Blank i 2015, jobbet jeg ni år i et annet stort norsk konsulentselskap. En god opplevelse i et veldrevet selskap med mange gode minner. Å være med å starte Blank var for meg muligheten for å prøve nye tanker, ideer og filosofier. Ganske enkelt å se om en litt annen tilnærming til arbeidslivet hadde livets rett.

En litt annen tilnærming

Det var spesielt én ting vi ønsket å teste ut:

Et selskap basert på tillit og medbestemmelse vil føre til lykkeligere ansatte, mindre friksjon og bedre kultur.

Utifra denne hypotesen vokste øvrige deler av Blanks selskapsfilosofi og prinsipper frem. Det var også frøet som førte frem til Blanks enkle, men viktige kjerneverdier:

Tillit, åpenhet og felleskap.

Tilbake i 2015 var det få, om noen, selskaper som hadde disse punktene på agendaen. Inspirert av andre i utlandet, tok vi åpenheten helt ut og etablerte såkalt radikal åpenhet. Dette inkluderte for eksempel åpen lønn som første konsulentselskap i Norge. Vi fikk på plass en åpen «håndbok» og fortalte åpent om våre betingelser. Begge deler har blitt flittig delt og adoptert av andre i bransjen.

Blank ble startet med mål om å påvirke konsulentbransjen i retning av økt åpenhet og bedre vilkår. Det tror jeg vi også vi har gjort. Basert på antall selskaper som har fulgt etter Blank på disse områdene kan det i alle fall virke sånn. Å se hvordan åpenhet har ført til at Blanks ordninger har spredt seg, og å lese hvordan andre gjør Blanks prinsipper til sine egne er inspirerende og givende!

Gi folk mer tillit!

Etter å ha sett hvordan vi har kunnet bidra til økt åpenhet og transparens, er Blanks neste målsetning er å øke graden av tillit og medbestemmelse i konsulentbransjen.

Tilbake til min opprinnelige påstand:

Et selskap basert på tillit og medbestemmelse vil føre til lykkeligere ansatte, mindre friksjon og bedre kultur.

Altså mener vi at å gi folk tillit og anledning til å ta beslutninger — både for seg selv, men også for selskapet — vil være win-win for både den ansatte og for selskapet.

La oss starte med det enkle

Dan Meyers

En av de vanligste begrensningene i organisasjoner er «budsjetter» eller kostnadsgrenser. Her kan man også være ærlig på årsaken: man stoler ikke på at folk i organisasjonen tar gode nok beslutninger på egenhånd. Og om vi ikke setter grenser, vil folk utnytte systemet. Kjøpe inn masse unødvendig utstyr. Overnatte på de mest fancy hotellene.

Dette mener jeg er helt feil. Frederic Laloux formulerer det fint — gir du folk tillit, gir de deg tvert i mot ansvarlig adferd i retur.:

If you view people with mistrust (Theory X) and subject them to all sorts of controls, rules, and punishments, they will try to game the system, and you will feel your thinking is validated. Meet people with practices based on trust, and they will return your trust with responsible behaviour.

Altså: min oppfordring er at man som leder skal anta at folk ønsker å gjøre de rette tingene (Teori Y), og ikke at man ønsker å utnytte systemet (Teori X). Vi må stole på at de flinke folka våre kan tenke selv og gi dem faktisk tillit og medbestemmelse — både for individuelle valg, men også for å påvirke selskapet.

For å ta et eksempel på det første poenget til Laloux: om man gis et budsjett vil man oftere enn ikke, forsøke å maksimere hva man får ut av dette budsjettet. Man må «bruke det opp», da man ikke får noe igjen av å ikke gjøre det. Det er bare sunn fornuft.

Å fjerne slike begrensninger er et supert startpunkt for å vise tillit til dine ansatte. Dette er den absolutt enkleste tingen å gjøre noe med.

I Blank har vi gjort det veldig enkelt; du kan selv bruke selskapets penger til å kjøpe inn utstyr som du mener kreves for å gjøre jobben din. Du kan også selv bruke selskapets penger for å dra på kurs, konferanser eller lignende. Det eneste vi krever av det er at du står for denne bruken. Som gjøres så enkelt som å legge det inn i selskapets utstyrs- eller fagutviklingsliste. Det er det hele. Og skulle det en eller annen gang oppstå et problem med dette, så kan man håndtere det der og da, med den det eventuelt måtte gjelde.

Erfaringen vår gjennom de siste seks årene er at folk er tilliten verdig. Det har gjennom disse årene blitt kjøpt utstyr for over 4MNOK uten at vi har opplevd misbruk.

Hva med et prosjekt i oljesektoren?

En av de viktigste prosessene i et konsulentselskap er salg og bemanningsprosessen. Hvilke oppdrag man som konsulentselskap tar, er i høyeste grad med på å definere selskapet. For Blank har denne prosessen vært åpen helt fra starten og en vi har invitert alle til å delta i. Den er også et godt eksempel på hvordan et felleskap kan bestemme.

For noen år tilbake fikk vi i Blank en forespørsel fra et oppstartsselskap innen oljesektoren. Superspennende prosjekt sett fra teknologisiden med stikkord som ofte klinger godt i teknologører: «enormt store datamengder», «sanntid», «visualisering». Siden alt er åpent i Blank, ble muligheten lagt inn i salgspipen, som automatisk postes til Slack. Etter noen minutter i det fri tok Stefan Engelien, en av våre teknologer, ordet:

Utdrag fra Slack-diskusjon om oljebransjen

Denne enkle, men like fullt slagkraftige meldingen trigget en større diskusjon over de neste timene i #bemanningogsalg-kanalen på Slack. Diskusjonen touchet såvidt innom temaer som våpenproduksjon, rydding av regnskog og vindkraftverk.

Et fantastisk eksempel som viser viktigheten og verdien av ansatte som deltar i diskusjonen. I etterkant oppdaterte vi også vår håndbok med følgende avsnitt:

De ansatte oppfordres til å diskutere hvilke kunder som er attraktive for Blank å jobbe med, og hvilke som eventuelt ikke er det. De ansatte oppfordres også til å si ifra dersom man mener noen av kundene man får forespørsler fra er problematiske å samarbeide med, for eksempel på grunn av etiske forhold

Dette inkluderer også en annen lærdom vi har tatt med oss: selv i et selskap som er eksplisitt i vårt ønske om deltakelse og medbestemmelse, er det deler hvor vi fortsatt må være tydelig på hva som alltid er ok. Det handler om å bemyndiggjøre og være eksplisitte på å gi tillit. Man kan nesten ikke kommunisere dette ofte nok.

Skal det være et kilo forbrukslån?

For å ta et litt annet eksempel, så fikk vi en tid senere noen forespørsler fra kunder i forbrukslånsegmentet. Her var Erlend Hamberg ganske klar i sin tale, da forespørselen ble lagt ut på Slack:

Utdrag fra Slack-diskusjon om forbrukslån

Så er ikke poenget mitt med disse eksemplene hvorvidt man bør jobbe med oljebransjen eller forbrukslån — det må være opp til hvert enkelt selskap, men at Blank gjennom sitt fokus på tillit, selvbestemmelse og medbestemmelse, har skapt en kultur hvor alle i selskapet har en stemme. Ikke bare for hva jeg som individuell konsulent skal gjøre, men hvilke kunder selskapet som helhet skal jobbe med.

Selvbestemmelse i praksis

Charles Deluvio

Utover å kunne påvirke felleskapets valg og beslutninger, har man i Blank også en absolutt rett til å beslutte sitt eget engasjement. Her er det relevante utdraget fra about.blank.no

Selv om forventningen er at alle konsulenter skal jobbe i kundeprosjekter, har man alltid rett til å takke nei til engasjementer. Årsaker til at man ønsker å takke nei til et engasjement kan for eksempel være: dårlig match på arbeidsoppgaver / kompetanse, tidligere erfaringer med kunde, liten interesse for domenet, osv.

Selv om prinsippet har vært med oss siden starten, har formuleringen endret seg noe. Dette for å — igjen — understreke hva som alltid er ok. Det er alltid ok å takke nei.

I etterkant av overnevnte diskusjon om kunder og etikk, la vi også på følgende for å fange opp det faktum at vi alle må kunne gjøre egne vurderinger:

Man har også alltid rett til å takke nei til engasjementer på etisk grunnlag — dersom arbeidet strider mot ens egen overbevisning — uten at dette må forsvares ytterligere.

Altså at en selv gis mandat til å vurdere at et engasjement strider mot ens egen overbevisning og dermed kunne takke nei.

Ulempen med å implementere selvbestemmelse i en så stor grad, er så klart at salgsarbeidet blir mer ressurskrevende. Det krever mer når hvert enkelt case skal diskuteres grundig med konsulentene før vi leverer et tilbud. Det er enklere, mer effektivt og øker profittmarginen dersom bemanning kan gjøres uten å involvere konsulentene.

Noen avsluttende tanker

John Oliver Dogs GIF By MOODMAN

Jeg skal være den første til å innrømme at det kan være vanskelig å slippe alt løs. Det er veldig fort å tenke at man må tallfeste et «kompetansebudsjett», et «gadgetbudsjett», legge inn noe om «innen rimelighetens grenser», eller at det er en sjef eller fagleder som må godkjenne utstyrs- eller konferansekjøp.

Alt dette er det en systemutvikler ville ha kalt en «code smell» og symptomer på en ledelse som ikke helt tør gi slipp.

Et slikt syn må dagens kunnskapsorganisasjoner med høykompetente ansatte tørre å gå bort fra. Som Frederic Laloux skriver i “Reinventing organizations”:

At the core, this comes down to the fundamental spiritual truth that we reap what we sow: fear breeds fear and trust breeds trust.

Å gi tillit til dine ansatte øker deres tillit til deg.

Blank ble etablert med en tro om at folk har et grunnleggende ønske om å gjøre en god jobb, mestre og bidra til fellesskapet. Og med en slik tro og tillit som utgangspunkt faller det meste annet på plass av seg selv.

Eller som vi skrev i starten av Blanks håndbok — about.blank:

Dersom du har spørsmål som ikke besvares her kan du lene deg på følgende: «Spør om tilgivelse heller enn tillatelse», «Bruk Blanks penger slik du ville brukt dine egne», «Spør en kollega!»

«Spør en kollega!». Ikke «Spør en leder»…