Como Transformar Reuniões 1:1 em Ferramentas de Desenvolvimento e Engajamento

Essa semana depois de um papo bem produtivo com a Gisele Mendes, fiquei pensando bastante em como a gente pode trocar nossas experiências e os caminhos que a gente viu que dão certo no trabalho sobre 1:1.

Aí que surgiu a ideia de falar um pouco sobre como conduzir aqueles encontros individuais, os “one-on-ones”, de um jeito que todo mundo saia ganhando, aprendendo e com umas ideias boas na cabeça. Isso é um excelente pilar para líderes e nos força a treinar nossas soft-skills.

RECORRÊNCIA E PREPARAÇÃO

Tendo a usar alguns padrões simples e repetitivos para o conteúdo. Primeiro, é essencial que você se prepare. Tenho um item recorrente na minha lista de tarefas que se repete no dia de cada relatório direto, lembrando-me de dedicar algum tempo antes da reunião para organizar a pauta. Se eu já tiver anotado alguns itens para discutir, então terei um tempo para pensar e preencher a pauta com alguns tópicos. Estes podem ser qualquer coisa, como:

• Observações da semana passada, seja sobre o trabalho deles ou da equipe. Podem ser observações boas ou ruins, ou até mesmo áreas que eu gostaria de explorar mais a fundo e descobrir mais.
• Uma análise profunda de um projeto ou parte da arquitetura em que eles estão trabalhando.
• Atualizações que serão interessantes para a minha equipe, como o que aconteceu recentemente em outras reuniões das quais faço parte, ou, no meu caso, qualquer coisa que meu próprio gerente tenha me dito, como coisas relevantes discutidas na última reunião de Liderança.

Mas mesmo que você tenha um conteúdo fantástico para cobrir toda semana, suas reuniões individuais ainda podem dar muito errado se você não as abordar da maneira correta.

É a reunião deles, não a sua

Apesar do fato de que suas reuniões individuais são sua melhor chance de impactar positivamente sua equipe a cada semana, a postura paradoxal que você deve adotar é que a reunião é deles, não sua. Isso significa que você deve “manter a bolha do pensamento sobre a cabeça deles” durante a maior parte da reunião possível.

Faça isso por meio de perguntas orientadoras, direcionando a conversa para direções específicas e, acima de tudo, ouvindo. Não é sua função direcionar a conversa ou falar demais nessa reunião; seu papel é absorver e orientar.

Tente fazer com que seus subordinados diretos falem 70% do tempo. Se você sentir vontade de resolver o problema por eles, não faça isso. Pergunte mais uma questão e deixe que cheguem à conclusão sozinhos. Isso é uma arte que exige prática, embora alguns sejam naturalmente bons nisso com pouco ou nenhum treinamento.

Você pode alcançar isso fazendo muitas perguntas orientadoras, em vez de fornecer todas as respostas. Por exemplo:

• “Como foi seu trabalho nesta semana?”
• “No que você está trabalhando hoje?”
• “Fale sobre os problemas de produção que enfrentamos na última semana.”
• “Você acha que estamos medindo nosso tempo de atividade de forma adequada?”
• “Como você está se sentindo em relação ao nosso prazo em junho?”
• “Como podemos garantir que estamos registrando todas as métricas corretas com antecedência?”

Embora aparentemente complicadas, perguntas orientadoras funcionam bem. Elas incentivam uma boa discussão e podem ser usadas independentemente de você saber a resposta ou não! Use elas a seu favor.

O silêncio é ouro

Não sinta que precisa preencher cada momento do tempo de conversa. Descobri que, repetidamente, se você deixar o diálogo se desenrolar e permanecer relativamente quieto usando prompts sutis, as melhores partes da conversa serão encontradas.

O silêncio é ouro…

Por exemplo, se o seu subordinado direto estiver discutindo alguns problemas que aconteceram na semana anterior, deixar a conversa se encerrar sem responder pode ajudar a trazer à tona um problema: “… e esse é o problema, suponho. Só não tenho ideia de por que eles não estão nos ajudando mais.”

Mais uma vez, é por isso que essa é a reunião deles, não a sua: deixe-os mergulhar em seus próprios pensamentos e trazer à tona os problemas que realmente importam para eles. Eles saberão.

Atualizações: a parte chata

Reuniões individuais não são reuniões de status. Não passe por uma lista das tarefas que sua equipe está trabalhando como objetivo principal. Idealmente, já existe outro lugar onde você poderia obter essas informações se quisesse, como os tickets da equipe (Na daily por exemplo). No entanto, sempre haverá algum elemento de atualização nessas reuniões, vindo de ambos os lados.

Mas as atualizações não devem ser o elemento central da reunião. Elas são um complemento. Já estive em reuniões individuais onde meu gerente passou por uma lista de verificação das tarefas em andamento e pediu atualizações sobre cada uma delas. Isso não melhora sua relação, não foca no desenvolvimento pessoal e, acima de tudo, é extremamente entediante.

Você pode tornar as atualizações mais interessantes sendo criativo. Em vez de apenas cutucar e ouvir o que eles têm feito, por que não explorar mais a fundo fazendo algumas perguntas?

• “Como poderíamos implementar na produção mais rápido?”
• “Essa é a abordagem técnica correta? Quais são algumas alternativas?”
• “Você já viu algum software de código aberto que poderia resolver esse problema para nós?”

Você pode não ter absolutamente nenhuma ideia das respostas para qualquer uma dessas perguntas, mas elas funcionam bem para estimular a discussão. Mantenha as atualizações no mínimo necessário, no entanto. Libere espaço para falar sobre questões mais amplas relacionadas ao trabalho e ao desenvolvimento pessoal deles. Vocês dois ficarão mais felizes por isso.

Estratégia do Andon

Direções específicas que a conversa pode tomar em suas reuniões individuais podem fazer a outra pessoa se sentir desconfortável. Isso pode acontecer por vários motivos: o assunto pode ser muito pessoal, fora do tema, ou exigir o suporte de alguém mais adequado para lidar com a questão.

Em seu livro Toyota Kata, Mike Rother detalha como as linhas de produção na fábrica de automóveis teriam vários cabos que poderiam ser puxados por qualquer trabalhador assim que notassem um defeito. Isso era chamado de Cabo Andon: a palavra andon significa sinal ou indicação. Ele pararia toda a operação de produção para que os líderes pudessem resolver o problema, e então a produção seria retomada.

Você poderia implementar seu próprio Cabo Andon metafórico em suas reuniões individuais. Se uma das partes estiver desconfortável com o tópico atual, você pode interromper a conversa e perguntar o motivo. Uma vez que isso seja resolvido, vocês podem continuar.

Ideias para tópicos de conversa

Se você tem um subordinado direto particularmente quieto, ou se está apenas querendo variar um pouco o conteúdo, aqui está uma série de tópicos de exemplo que você pode usar.

- Mergulhos profundos na arquitetura:**** Em intervalos regulares, acho divertido pedir ao meu subordinado direto que me guie pela arquitetura de alguma parte do sistema em que estamos trabalhando. Faço perguntas sobre várias partes em termos de velocidade, resiliência, redundância, e assim por diante. Isso às vezes destaca alguns pontos fracos, mas eu consigo entender melhor o trabalho e a parte da infraestrutura à qual ele pertence.

- Mergulhos profundos em processos:**** Quantas etapas são necessárias para concluir algo, como liberar código para produção? Por que é assim? Essas etapas poderiam ser reduzidas, e se sim, como? Algum processo poderia ser completamente removido?

- Um artigo relevante que você viu:**** Eu normalmente leio vários sites de tecnologia, como o Hacker News. Se há algo interessante, eu vi — seja como um tema ou como um projeto de código aberto — eu falo sobre isso. Podemos discutir o que estamos fazendo nessa área, se houver algo, e tentar desconstruí-lo. Você descobrirá que essas discussões sempre levam de volta ao que você está trabalhando.

- Ensino:**** Depois que você terminar um livro, terá uma série de tópicos para discutir com seus subordinados diretos. Se você compartilhá-los, eles poderão ver o mundo pelos seus olhos. Por exemplo, eles já pensaram sobre delegação e como poderiam incorporar isso ao compartilhar trabalho com funcionários menos experientes para que eles possam aprender novas habilidades?

- A direção do projeto/área ou empresa:**** O que eles pensam? Eles se sentem confiantes sobre a direção que a empresa está tomando, ou têm reservas? Se sim, por quê? Há algo que você poderia fazer para ajudar?

- Coletando feedback:**** Alguém da equipe foi particularmente útil recentemente? Reunir isso e depois passar para a pessoa é uma tarefa simples, mas pode fazer as pessoas se sentirem apreciadas.

- Compartilhar uma tarefa em que você está trabalhando:**** As pessoas sempre têm interesse no que seus gerentes/líderes estão trabalhando, então por que não discutir isso juntos? Você está escrevendo uma descrição de cargo, discutindo o roadmap com o Gerente de Produto, ou trabalhando em algum código próprio? Abra a tampa da caixa e peça as opiniões deles. Eles vão apreciar que você compartilhe e muitas vezes terão contribuições valiosas.

Isso é apenas uma amostra de algumas coisas que você pode explorar em suas reuniões individuais de 1:1 — teoricamente, a lista é infinita. No entanto, os temas conectivos são compartilhar, construir confiança e refletir sobre problemas técnicos e interpessoais. Contanto que você esteja dedicando algum tempo a um ou mais desses aspectos, você está realizando uma reunião de 1:1 valiosa.

Fonte: Livro Become an Effective Software Engineering Manager: How to Be the Leader Your Development Team Needs — escrito por James Stanler

E aí, curtiram o papo de hoje sobre soft skills em 1:1? Espero que tenha ajudado. Lembrem-se soft skills são tão importantes quanto hard skills! 😉

Obrigado! e antes de você ir:

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