El búnker y la membrana

Durante décadas aprendimos a leer el entorno como una amenaza: primero volátil, después frágil. Marcelo Lasagna propone otra lectura: las organizaciones no son máquinas que se defienden de afuera, sino organismos que evolucionan con él. La pregunta de fondo no es cómo protegerse del cambio, sino cómo aprender a habitarlo sin romperse.

El 20 de febrero de 2026, por seis votos contra tres, la Corte Suprema de Estados Unidos resolvió que la IEEPA no autoriza al presidente a imponer aranceles globales. El mismo día, la Casa Blanca anunció un recargo temporal a las importaciones bajo la Sección 122 de la Ley de Comercio de 1974. El 24 de julio ese recargo expiró al cumplir su límite legal de 150 días y fue reemplazado por nuevos aranceles bajo la Sección 301. Tres regímenes arancelarios en cinco meses para la mayor economía del mundo.

Otro dato, más lento pero más elocuente. Según un gráfico publicado este año por el economista jefe de Apollo, sobre la base de estudios de Innosight, la permanencia promedio de una empresa en el S&P 500 bajó de 61 años en 1958 a unos 15 años en 2026.

Y un tercero, más cercano a esta conversación. En 2026, Profit Editorial publicó en Barcelona ¿Por qué colapsan las organizaciones? La pérdida de adaptabilidad en entornos complejos, el nuevo libro de Marcelo Lasagna.

Nada de esto es una predicción: son hechos con fecha. Y todos apuntan a lo mismo: el entorno cambia más rápido de lo que muchas organizaciones son capaces de cambiar.

Con ese telón de fondo conversé en la Costa Brava con Lasagna en Un Café con R, fundador de Lead to Change en Chile, candidato a doctor en Ciencias Políticas por la Universidad Autónoma de Barcelona, ha trabajado durante 35 años en la transformación de organizaciones públicas y privadas, entre ellas el Banco Interamericano de Desarrollo, el Banco Mundial y la UNESCO.

Del campo de batalla al ecosistema

Para describir el entorno, el mundo del management tomó prestadas dos siglas. VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) nació a fines de los ochenta en el Ejército de Estados Unidos, para describir el mundo que dejaba la Guerra Fría. BANI (frágil, ansioso, no lineal e incomprensible) vino después.

Una precisión respecto de la conversación: Lasagna asoció el surgimiento de BANI a la crisis subprime y la pandemia. En rigor, su autor, el futurista Jamais Cascio, lo creó en 2018 y lo popularizó en abril de 2020, en plena pandemia, con su ensayo Facing the Age of Chaos. La crisis de 2008 no está en su origen, aunque sí en el clima que lo hizo necesario.

La crítica de Lasagna no apunta a la exactitud de estas siglas, sino a su sesgo. Ambas leen el entorno como una amenaza. “Si pienso que todo lo que ocurre fuera de mí es permanentemente una amenaza, voy a generar estrategias de combate, militares, de suma cero”, me dijo. La organización que se ve rodeada de amenazas termina haciendo lo previsible: se bunkeriza.

Su propuesta es otra forma de mirar el entorno, que en la conversación ordenamos en cuatro rasgos: conectado, interdependiente, fractal y emergente. La idea central es simple y exigente: la organización es modelada por su entorno, pero al mismo tiempo modela el ecosistema del que forma parte.

Organismos, no máquinas

Si hubiera que resumir el cambio en una sola frase para un directorio, Lasagna la tiene lista: tu empresa no es una máquina ingenieril y predecible que opera en un entorno estático. Es un organismo vivo que evoluciona con él.

Su ejemplo es deliberadamente doméstico. Supongamos que fabrico helados de erizo. Si la gente deja de comprarlos, cambiaron los patrones de consumo. Pueden cambiar también las normas, los proveedores o la tecnología. La empresa-máquina sigue fabricando lo mismo, en talla única. La empresa-organismo coevoluciona: ajusta su propuesta de valor a medida que el entorno se mueve.

De ahí se deriva una prioridad concreta: invertir en capacidades antes que en soluciones cerradas. Capacidad de anticipación, de respuesta ágil, de aprendizaje y de antifragilidad, es decir, de aprovechar la incertidumbre en lugar de solo resistirla. Y un diseño organizacional más horizontal, con movilidad entre escalas y sin silos estancos.

La membrana

Aquí Lasagna se adelanta a la objeción obvia. “Esto no es buenismo”, advierte. No se trata de creer que todo lo que viene de afuera es extraordinario.

Su metáfora es la membrana celular, que cumple una doble función: conecta la célula con su entorno y, al mismo tiempo, decide qué deja entrar y qué deja salir. Las fronteras importan, pero como filtros, no como muros. Y recuerda un patrón histórico: las culturas que habitaron intersecciones entre mundos fueron las que más progresaron, y en las empresas los grandes innovadores son quienes piensan desde la frontera. “La gente que se mira el ombligo no innova.”

La interdependencia tiene un precio

Negar la interdependencia, dice Lasagna, es negar la condición natural en la que vivimos. Una guerra en Medio Oriente puede romper cadenas de suministro; una decisión arancelaria en Washington afecta a exportadores a miles de kilómetros. En la conversación usó como ejemplo hipotético un arancel de 200%. La realidad de este año fue distinta, pero igual de ilustrativa: tras el fallo de la Corte Suprema, analistas de comercio exterior advirtieron que el riesgo arancelario seguía siendo muy real por otras vías legales. La incertidumbre no desapareció; cambió de forma.

Reconocer la interdependencia cambia la manera de diseñar KPI, incentivos y gobernanza. Lasagna propone incentivos más orientados a lo colectivo que a lo individual, y pone como modelo a la ciencia, que avanza mucho más por colaboración que por genios aislados.

También cambia la forma de conocer al cliente. Una empresa le aseguró una vez que conocía perfectamente a sus clientes: tenía la lista, los nombres. “¿Sabes en qué están pensando para el futuro?”, preguntó él. No lo sabían. Tenían todo para conocerlos y no lo estaban usando.

Lo pequeño anticipa lo grande

Lo fractal, explica Lasagna, es la autosimilitud: el todo se repite en cada parte, como en un brócoli o un helecho. En una organización, eso significa que los patrones pequeños anticipan los problemas grandes. Un sistema es sensible a sus condiciones iniciales, y una microdecisión en un directorio o en un equipo puede terminar teniendo un impacto enorme.

¿Cuáles son esos patrones? Los silencios, primero. Reuniones donde la gerencia comunica y nadie dice nada. Por eso desconfía de la gestión del cambio de arriba hacia abajo: quien la diseña cree, ilusoriamente, que la gente hará lo planificado. Y el miedo al fracaso no explicitado, que cancela el aprendizaje. “Innovar sin riesgo no existe.” Lo que sí se puede hacer es mitigarlo.

Distinguir la señal del ruido

La emergencia, en la teoría de sistemas complejos, no es una alarma. Es aquello que surge de la interacción entre las partes y que no estaba en la cabeza de nadie. Una ciudad crece así: hay planificación, pero también aparecen atributos nuevos que nadie decretó.

El problema es que vivimos en una sociedad que produce muchísimo ruido. Por eso Protea define la organización adaptativa a partir de tres atributos que deben funcionar juntos. La sensitividad: percibir lo que ocurre afuera y separar las señales del ruido. La aprendibilidad: comprender esas señales, en la teoría y en la práctica. Y la coordinabilidad: convertir lo percibido y comprendido en acción. Percibir sin entender no sirve; entender sin actuar, tampoco.

Lasagna citó de memoria, advirtiendo que podía no ser la versión original, un aforismo del físico Jorge Wagensberg, fallecido en 2018: nada que persista en estar vivo puede prescindir del ruido. Hay que saber escuchar.

Sin Big Bang

Si hay algo a lo que Lasagna se opone es a las transformaciones de la noche a la mañana. Para un lector chileno, el ejemplo no necesita explicación: el Transantiago, que en febrero de 2007 cambió de un día para otro el modelo de movilidad de toda una ciudad, con el caos que todos recordamos.

Su alternativa es incremental. Empezar por el “metro cuadrado” donde el cambio es posible, trabajar como en una pecera, haciendo visibles las transformaciones y los éxitos tempranos, y dejar que el contagio haga el resto. Así el cambio se fractaliza: escala hacia otros niveles de la organización.

El obstáculo principal suele ser la incredulidad. Lasagna lo vivió en un laboratorio de innovación que acaba de terminar para la Generalitat Valenciana: seis equipos de servicios distintos, cada uno con un problema real, cuatro meses para llegar a un prototipo diseñado junto a las personas usuarias. Al cierre, una participante resumió su evaluación en una frase: “Estoy en shock”. ¿Por qué? “Porque esto era de verdad.”

El líder no es un receptáculo de respuestas

La patología más extendida, según Lasagna, no es solo del líder, sino de toda la organización. Cuando hay transformación, la gente acude a la autoridad a buscar la respuesta. Pero en entornos complejos la respuesta no está disponible: se construye. El liderazgo deja de ser el que diseña, delega y controla, y pasa a ser el que crea las condiciones para que la transformación ocurra.

Eso no significa renunciar al rumbo. Lasagna cita a Séneca: si no sabemos hacia dónde vamos, ningún viento es favorable. Una organización necesita un norte. Lo que rechaza son los grandes planes: proyectar la empresa a tres o cinco años suponiendo que el entorno será el imaginado hoy es, en sus palabras, “una borrachera absoluta”. Su propuesta es la estrategia adaptativa: ciclos cortos, decisión, puesta en práctica, retroalimentación y ajuste.

El contrapunto

Una lectura honesta exige dos matices. El primero: la caída en la permanencia de las empresas en el S&P 500 no es solo evidencia de colapso. El propio análisis de Apollo atribuye parte de la rotación a fusiones, adquisiciones y compras de capital privado que retiran empresas grandes de la bolsa. Salir del índice no siempre es morir; a veces es ser comprado.

El segundo: el lenguaje de la adaptabilidad puede volverse tan amplio que justifique cualquier cosa. Muchas organizaciones necesitan disciplina, control y procesos estables, especialmente en operaciones críticas. El mérito del planteamiento de Lasagna es que no lo niega: exige un norte, defiende las fronteras como filtros y propone medir la adaptabilidad de forma deliberada. El riesgo está en quedarse con la metáfora del organismo sin hacer el trabajo.

Qué mirar en tu propia organización

Cinco indicadores, ninguno requiere consultores para empezar:

• Los silencios. ¿Cuántas reuniones terminan sin una sola objeción? Un equipo que nunca discrepa no está alineado; está callado.
• El tiempo entre señal y ajuste. ¿Cuánto tarda la organización desde que un cliente plantea un problema hasta que algo cambia?
• Los experimentos con clientes reales. ¿Cuántos productos o servicios se prueban con usuarios antes de lanzarse?
• El peso de lo colectivo en los incentivos. ¿Qué parte de las metas y bonos depende del resultado del equipo y no solo del individuo?
• La frecuencia con que se revisa la estrategia. Si el plan se revisa una vez al año y el entorno cambia cada trimestre, la brecha es estructural.

Y tres preguntas que no conviene confundir. ¿Es el entorno más riesgoso que antes? Probablemente sí. ¿Significa eso que hay que atrincherarse? No necesariamente: el búnker protege, pero también aísla de las señales que permiten anticipar. ¿Basta con declarar que somos una organización adaptativa? No: la adaptabilidad se construye en las conversaciones, las relaciones y los incentivos, un metro cuadrado a la vez.

Si algo me dejó esta conversación es una idea simple y exigente: la complejidad no se vence, se navega, con humildad, atención y aprendizaje. La ventaja no está en tener respuestas perfectas, sino en construir la capacidad de escuchar mejor, experimentar con sentido, aprender rápido y coordinar acciones que mantengan viva la propuesta de valor.

La pregunta que dejo abierta es personal: ¿qué debería cambiar en mi forma de decidir y de aprender para no solo reaccionar, sino coevolucionar? Porque el futuro no es un lugar al que llegamos. Es un sistema que construimos, decisión a decisión, todos los días.

Fuentes consultadas

1. Holland & Knight y Razón Pública: análisis del fallo de la Corte Suprema de Estados Unidos sobre los aranceles bajo la IEEPA (febrero de 2026).
2. Mouser Electronics: actualización sobre la expiración del recargo de la Sección 122 y los nuevos aranceles de la Sección 301 (julio de 2026).
3. ASD: análisis del riesgo arancelario posterior al fallo (julio de 2026).
4. Apollo Academy: “Average Tenure of Companies in the S&P 500 Index: 15 Years”, con datos de Innosight (2026).
5. Marcial Pons Librero y Nuevo Viernes, Nuevo Libro: ficha y reseña de ¿Por qué colapsan las organizaciones? (Profit Editorial, 2026).
6. Harvard Deusto: perfil de Marcelo Lasagna.
7. Jamais Cascio (Medium) y Tech4Future: origen y definición del marco BANI.
8. IEB School: origen del concepto VUCA.

Nota editorial

Esta columna se basa en mi conversación con Marcelo Lasagna, socio fundador de Protea Becoming Adaptive, para Un Café con R https://www.youtube.com/watch?v=aQv4YLjoxJU