Travas invisíveis: costumes mentais que drenam nossa motivação e boqueiam nosso progresso profissional

Desenvolvendo habilidades para reagir de forma assertiva.

O quão cansado(a) você tem se sentido ultimamente?

Guarde essa resposta, pois ela traz fatos sobre sua carreira que tendem a não estar evidentes nas avaliações de desempenho. Em algum momento da sua trajetória, você provavelmente já se viu, ou já viu alguém próximo, entregando bem, cumprindo prazo, aparecendo nas reuniões, e mesmo assim parado(a) no mesmo lugar ano após ano. Quando se pergunta o que está acontecendo, a resposta costuma ser: “ando cansado(a)”. E por mais empatia que a liderança tenha com você nesse momento, ela não é suficiente para virar o jogo.

Ao longo dos meus anos de carreira, tenho visto cada vez mais queixas sobre cansaço e sentimento de exaustão mental associadas à desmotivação. E acredito que sejam legítimas, mas que sejam apenas a ponta do iceberg. A estagnação raramente é só cansaço. Ele é sintoma de algo que está desajustado no ambiente ou na forma como a pessoa está operando. E essas disparidades tem tem nome, mecanismo e, melhor ainda, tem como reagir.

Costumo chamar esses desajustes de travas invisíveis: situações e comportamentos que desequilibram a progressão de carreira sem que a gente perceba que estão ali. Elas não aparecem na avaliação de desempenho. Não saltam em nenhum dashboard. Mas sabotam, silenciosamente, profissionais competentes.

A tese proposta aqui te ajuda a identificar o que tem segurado seu voo e te traz ferramentas para encontrar e lapidar as habilidades necessárias para reagir de forma consistente.

As três travas

Quando alguém traz uma “dor” sobre o trabalho, quase sempre há dois problemas embolados:

• Externo: orçamento, processo, pessoas. Costuma levar tempo para ser resolvido.
• Interno: o desconforto que aquela situação gera. Se ninguém olha para ele, vira trava. E pior, pode perdurar “silenciosamente” por um longo tempo.

Buscando entender melhor esse lado invisível, cheguei a três padrões que se repetem, descritos por Dimitriadis e Psychogios no livro Neurociência para Líderes.

Trava 1: desmotivação

A desmotivação parece preguiça, mas não é. Ela depende de condições de trabalho específicas que, quando não resolvidas, fazem o cérebro literalmente desatrelar e performar abaixo da capacidade real. Os gatilhos mais comuns têm uma assinatura comportamental clara:

Quando alguém trabalha com um time em senioridade diferente da que esperava, costuma demonstrar uma nostalgia improdutiva: fala sobre como era melhor antes, compara o time atual com configurações passadas. Quando carrega responsabilidade por resultados mas tem pouco controle sobre como eles são alcançados, tende a tentar resolver tudo sozinho, não delega, se frustra quando o outro entrega diferente do esperado. Quando se esforça muito, se sente reconhecido(a), mas não consegue manter uma performance constante e oscila com frequência, tende a fazer julgamentos de recortes isolados, o que reflete em comportamentos que minam o engajamento do time. E quando suas percepções internas não batem com o que é pedido, mede colegas com a sua própria régua e questiona decisões sem ter todos os dados na mesa.

Nenhum desses comportamentos grita “estou desmotivado”. Eles se disfarçam de teimosia, de excesso de zelo, de “personalidade difícil”. Detectar isso cedo é o que evita a perda de um bom profissional, e a retenção de talentos é uma das responsabilidades mais importantes de um bom líder.

Trava 2: sobrecarga cognitiva

Essa é a trava mais socialmente aceita das três, o que a torna a mais perigosa. A multitarefa tem prestígio. Quem dá conta de muitas frentes ao mesmo tempo é visto como produtivo, dedicado, indispensável.

A realidade: o cérebro não faz multitarefa. Ele faz troca rápida de tarefa, e cada troca tem custo. Uma pesquisa clássica da Associação Americana de Psicologia, conduzida por Rubinstein, Meyer e Evans, mostrou que alternar entre tarefas pode consumir até 40% do tempo produtivo de uma pessoa. Quarenta por cento. É como trabalhar quase dois dias para render um e meio.

Os sinais aqui também são traiçoeiros porque parecem virtude. A pessoa entra em reunião sem preparo e perde o fio do raciocínio. Interrompe conversas para checar mensagens e responde antes de ouvir o problema inteiro. Vive em modo de urgência, sem reservar tempo para pensar, só para executar e reagir. Parece sempre ocupada e entrega pouco. O orgulho de “conseguir lidar com tudo ao mesmo tempo” é, com frequência, o disfarce mais elegante de uma trava.

Trava 3: esgotamento do ego

Mesmo que o termo esgotamento do ego, ainda esteja em debate científico, vamos usá-lo aqui como uma lupa, porque os comportamentos que ele descreve são reais e observáveis. No fim do dia, a pessoa toma decisões piores ou evita decidir. Reage de forma desproporcional a problemas pequenos. Centraliza aprovações porque não confia no julgamento dos outros, refaz o trabalho da equipe, trava quando um plano não sai como esperava. Comunica cada vez menos e para de investir no desenvolvimento das pessoas ao redor. Reconhecer o padrão é o que importa.

A virada: resiliência baseada em fato, não em instinto

As três travas têm uma coisa em comum: todas sabotam o julgamento. E um cérebro cansado sabota o julgamento de uma forma muito específica.

A nossa grande aliada na virada de jogo aqui é a resiliência, e para a surpresa (ou não) de muitos, a resiliência não é um traço de personalidade, mas sim uma habilidade. E as habilidades são absolutamente treináveis.

Na psicologia cognitiva, Daniel Kahneman descreve um desses atalhos: a heurística da disponibilidade. A gente acessa o que é mais fácil de imaginar, não necessariamente o que é verdade. Mas existe outro viés que entra em cena junto, e que talvez seja o mais traiçoeiro sob cansaço: o raciocínio motivado, a tendência de acreditar no que a gente quer que seja verdade, porque é mais fácil aceitar o padrão conhecido do que abrir espaço para novos caminhos.

Um cérebro cansado funciona como um cérebro em economia de energia. Ele recorre ao que já está pronto: o padrão que sempre funcionou, a explicação que já usamos antes, a leitura que não exige ouvir o outro. Sob pressão, esse atalho vira regra. A resiliência real começa no exato momento em que pausamos o atalho e fazemos uma pergunta desconfortável: isso é um fato, ou é só o caminho mais fácil pro meu cérebro agora?

Mas antes, vamos olhar o que a neurociência diz sobre as dimensões da resiliência:

1. Capacidade: o tamanho da perturbação que você absorve antes de desestabilizar. Pergunta-chave: que tipo de golpe te afeta mais?
2. Flexibilidade : a habilidade de se reestruturar diante de mudança, o oposto de rigidez. Como você reage quando um plano muda?
3. Margem: o quão perto do seu limite você ainda opera normalmente. Você tem reserva de energia no dia a dia, ou vive no vermelho?
4. Tolerância: o que acontece quando você atinge o limite: colapsa de uma vez ou vai cedendo aos poucos? Como as pessoas percebem que você chegou lá?

Mapear isso tira a resiliência do campo do “ou você tem ou não tem” e coloca no campo do treinável.

Dez práticas para construir resiliência

A Associação Americana de Psicologia, no material The Road to Resilience, é direta: resiliência não é traço fixo. É processo, construído com intenção e prática deliberada, como qualquer outra competência profissional. A APA mapeia dez práticas concretas.

1. Fazer conexões significativas Relacionamentos de qualidade funcionam como rede de segurança emocional. Dar e receber suporte fortalece a capacidade de atravessar períodos difíceis sem isolamento.

2. Repensar as crises Enquadrá-las como situações que outras pessoas já atravessaram reduz o peso emocional e amplia a perspectiva de solução.

3. Abraçar as mudanças Aceitar que a mudança é inevitável libera a energia cognitiva que seria gasta resistindo, e redireciona o foco para o que ainda pode ser controlado.

4. Estabelecer metas Metas viáveis criam senso de progresso mesmo em cenário adverso. O movimento em direção a algo concreto vence o esperar a situação melhorar sozinha.

5. Tomar decisões Evitar decidir mantém a pessoa presa ao problema. Agir, mesmo de forma imperfeita, ativa o senso de agência e interrompe o ciclo de paralisia.

6. Olhar para dentro Identificar o que te equilibra e tentar recriar esse estado quando os problemas surgem é prática ativa de regulação emocional.

7. Validar instinto com dados Confiar cegamente no instinto sem checá-lo com a evidência disponível é um dos principais vetores de decisão equivocada em liderança. É o atalho mental de Kahneman vestido de prática diária.

8. Pensar no longo prazo Dissecar a situação entre passado, presente e futuro ajuda a desmistificá-la e reduz a tendência de catastrofizar o momento atual.

9. Ser positivo Não no sentido de ignorar o problema, mas de direcionar atenção deliberada para o que pode melhorar, visualizando ativamente resultados melhores.

10. Cuidar-se Fazer o que tem impacto positivo sobre você mantém corpo e mente com energia disponível. Um cérebro cansado raramente é um cérebro resiliente.

O destravamento começa com uma pergunta

Nenhuma dessas travas é sinal de fraqueza. Elas são sinal de que algo no ambiente ou na forma de operar precisa de ajuste. Sentir esse cansaço constante não é uma falha na sua performance. É o dado, a constatação.

E todo dado pede a mesma postura: parar de tratar o instinto como verdade e começar a checá-lo. A energia para a resiliência não vem de trabalhar mais, mas de interromper o ciclo no ponto certo.

Então deixo a pergunta que faço para mim mesma quando a sensação de desânimo vem: onde estou caída nessas três travas, e quais ações posso tomar para fortalecer a minha resiliência em prol da minha carreira?

E você? Conta aqui pra mim se esse artigo também te tocou.

Referências

• Dimitriadis, N. & Psychogios, A. Neurociência para Líderes: Como liderar pessoas e empresas para o sucesso. Universo dos Livros.
• Kahneman, D. Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar (heurística da disponibilidade; trabalho original com Amos Tversky, 1973).
• American Psychological Association. The Road to Resilience / Building your resilience (2020). Disponível em: https://www.apa.org/topics/resilience/building-your-resilience
• American Psychological Association. Multitasking: Switching costs — pesquisa de Rubinstein, Meyer & Evans (2001). Disponível em: https://www.apa.org/topics/research/multitasking
• Sobre o debate científico do esgotamento do ego: Baumeister, R. F. et al. “Self-control and limited willpower: Current status of ego depletion theory and research”, Current Opinion in Psychology (2024); e Hagger, M. S. et al. “A Multilab Preregistered Replication of the Ego-Depletion Effect”, Perspectives on Psychological Science (2016).