5 aprendizados sobre ambidestria: design, negócio e tecnologia

Aqui no Itaú Design Team, liderar design é navegar em sistemas complexos. E, neste contexto, intuição sem repertório vira risco, e método sem curiosidade vira rigidez.

Explorar vs. executar. Questionar vs. entregar. Aprender vs. aplicar. Em sistemas vivos, complexos, regulados e em constante transformação, essas tensões não são exceções. Elas são o estado natural do nosso trabalho.

A ambidestria surge exatamente aí: não como uma habilidade pontual ou nata, mas como um modo de pensar, construído e exercitado continuamente.

Em 2025, tive a oportunidade de exercitar o mindset de lifelong learning, passando pelo início do programa de Banking para Executivos do Itaú; reflexões sobre Leading Beyond Design, do iF Design Academy, e uma imersão profunda no MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) em tecnologia aplicada a negócios.

Materiais do Programa de Banking para Executivos do Itaú — Foto: Julia Pupolin/Acervo pessoal

E nesses aprendizados percebi que a ambidestria não é saber de tudo com profundidade, ou fazer tudo ao mesmo tempo, mas sim sobre onde e como colocar energia em cada momento.

Aqui compartilho 5 aprendizados práticos sobre o que de fato significa ser ambidestro em uma organização complexa, e que ajudam a construir uma liderança em design mais madura, responsável e estratégica.

1. Ler o mundo com profundidade para desenhar com responsabilidade

Nada acontece de forma isolada no mundo, assim como o contexto sob o qual criamos as experiências para os nossos clientes. E essas experiências começam muito antes da interface. Tomando como exemplo o universo financeiro, a taxa de juros, ciclos econômicos, regulação, tecnologia e comportamento do consumidor formam os insumos que usamos para criar os produtos e experiências do Itaú.

Ler esse cenário não é papel exclusivo do negócio. Para os designers, desenvolver a alfabetização contextual e entender esse tipo de movimento de mercado é o que nos habilita fazer escolhas mais responsáveis.

• Por que o crédito fica mais restritivo?
• Como a inflação afeta decisões cotidianas?
• Por que a transparência é central em produtos regulados?

É essa curiosidade intelectual sobre o mundo em que vivemos que permite que a gente projete com mais consciência: decisões ancoradas em hipóteses de contexto, não apenas em insights pontuais, ou mesmo a capacidade de antecipar impactos sistêmicos de escolhas aparentemente pequenas (linguagem, ficção, incentivo) conforme o momento econômico.

Em resumo, três passos simples pra ter mais impacto:

1. Ler o cenário;
2. Reconhecer os limites;
3. Projetar com clareza, humanidade e responsabilidade.

Um bom designer não luta contra o cenário ou projeta como se o contexto fosse sempre favorável; ele entende e cria clareza dentro dos cenários.

Depoimento sobre o Leading Beyond Design na página do iF Design, reforçando como ampliar o repertório além da prática ajuda a construir narrativas estratégicas — Foto: Julia Pupolin/Acervo pessoal

2. Usar a lógica de engenharia para estruturar problemas complexos, sem perder a humanidade

No MIT conheci o Axiomatic Design, uma forma “engenheirada” de pensar problemas: decompor sistemas complexos separando claramente o que um sistema precisa fazer (função), de como ele faz (solução), até encontrar clareza.

Inclusive, se você quiser ler com mais profundidade sobre esse assunto, dê uma olhadinha no meu artigo anterior clicando aqui.

Produtos financeiros são sistemas complexos por natureza:

• Múltiplas jornadas, por vezes em múltiplos canais;
• Regras de difícil entendimento para o cliente;
• Dependências técnicas e regulatórias.

Quando aplicamos o raciocínio de engenharia à experiência, conseguimos desenhar sistemas mais coerentes, escaláveis e integrados:

• Reduzindo acoplamentos desnecessários entre jornadas;
• Criar experiências mais consistentes, modulares e evolutivas;
• Evitar soluções frágeis, mirando em escalar sem perder a coerência.

Mas a verdadeira ambidestria está em usar o método sem perder a empatia: a lógica da engenharia traz estrutura, a empatia humana dá direção.

Quanto mais dominamos estruturas, sistemas e tecnologia, mais espaço temos para decisões realmente humanas, e aqui é onde mora o impacto real: com expertise técnica, podemos escolher onde simplificar e onde aprofundar a experiência.

O líder ambidestro usa frameworks, engenharia, tecnologia e sistemas para organizar o caos e proteger o humano da complexidade invisível.

3. Liderar além do design exige método de influência

Uma reflexão importante sobre liderar além do design é que você não precisa ocupar um cargo de liderança para isso, e sim exercitar um papel. Ou seja, liderança é rede e não hierarquia.

Um líder ambidestro entende que seu poder de influência vem da capacidade de articular e se comunicar em múltiplas linguagens: a do negócio, de tecnologia, das pessoas. Isso passa por:

• Mapear stakeholders como sistemas independentes: entender quem influencia quem e em qual momento;
• Ter uma narrativa estratégica: traduzir decisões de design na linguagem do público;
• Manter uma comunicação altamente adaptativa: a mesma ideia precisa ser explicada de formas diferentes para públicos diferentes.

Muitas vezes, uma boa solução de experiência só avança quando conseguimos explicá-la não como um conjunto de interfaces por exemplo, mas como:

• Redução de risco;
• Ganho operacional;
• Clareza regulatória;
• Confiança ou satisfação do cliente.

Ou seja, é sobre criar pontes entre times, mundos e intenções. Se preparando para conversas da mesma forma que se preparam os projetos, estudando contextos antes de propor soluções, aprendendo continuamente sobre outras disciplinas para gerar conexões reais.

E isso exige escuta ativa, clareza de narrativa e generosidade para traduzir conceitos sem simplificá-los demais. No fim, é menos sobre ter as respostas certas e mais sobre fazer as perguntas certas.

Liderar além do design é liderar conversas difíceis, com foco em impacto real para as pessoas.

Turma no campus do MIT (estou de moletom vinho com ‘MIT’ escrito em branco) — Foto: Julia Pupolin/Acervo pessoal

4. Criar ambientes onde aprender continuamente faz parte do trabalho

A ambidestria também passa por construir ambientes de aprendizagem contínua. No lugar de ciclos lineares de entregas, é importante criar sistemas que aprendem com o próprio funcionamento.

Isso significa sair da lógica tradicional de lançar um produto e olhar apenas para as métricas de uso, e entrar na lógica de lançar — medir — aprender — ajustar.

Times ambidestros são capazes de:

• Construir feedbacks loops para aprender com o uso real;
• Testar hipóteses para tratar decisões como experimentos;
• Manter rituais de reflexão após entregas e tratar erros como dados para ajuste de rota;
• Usar métricas para aprender e evoluir, não apenas para reportar.

São times que medem impacto de negócio, testam hipóteses antes de lançar uma solução, acompanham o comportamento real do cliente e implementam ajustes incrementais baseados em dados e pesquisa. E que abrem espaço de forma intencional para momentos de estudo e observação do mundo, mesmo sob pressão por resultado.

Manter o time aprendendo enquanto entrega e não depois que entrega é uma mentalidade que transforma o design em um laboratório vivo, onde cada release, cada jornada, cada métrica é parte de um grande experimento coletivo.

Quando o aprendizado é parte do sistema, o time toma decisões melhores, reduz o medo de errar e aumenta a maturidade crítica.

A ambidestria só se sustenta quando aprender não é acidental. Quando investimos em repertório, formação e troca, seja em cursos, estudos internos ou comunidades, fortalecemos a capacidade do time de lidar com o novo, o complexo e a ambiguidade sem medo.

5. Orquestrar talentos exige intencionalidade sistêmica

Usando uma metáfora do universo da música, pensar como orquestra é pensar de forma sistêmica, principalmente quando atuamos em um sistema complexo, regulado e adaptativo. Isso significa que liderar de forma ambidestra também é reger uma orquestra que é composta por múltiplos talentos – múltiplos designers, diferentes squads, especialistas de diversas áreas.

Cada um toca um instrumento diferente, e o papel do líder aqui não é tocar mais alto, e sim garantir a harmonia:

• Reconhecendo diferentes ritmos;
• Entendendo interdependências;
• Criando alinhamento sem apagar diferenças.

Ou seja, saber quando conduzir, quando abrir espaço e quando ajustar o ritmo. E, acima de tudo, quando ouvir: o time, a liderança e os parceiros. Isso envolve:

• Pensamento sistêmico que ajuda a entender as interdependências e garantir a clareza de propósito compartilhado;
• Implementar sistemas sociotécnicos que acomodam pessoas, tecnologia e processos;
• Coordenar e não controlar, garantir alinhamentos sem engessar a prática;
• Garantir espaços de troca e aprendizado constante entre disciplinas.

Quanto maior a complexidade do sistema, mais importante se torna a inteligência coletiva. E ela só emerge quando existe abertura para escutar e aprender com o outro continuamente, independente de cargo ou disciplina.

Ambidestria é entender que a força não está no brilho individual, mas na qualidade da entrega do coletivo, ou seja, reconhecer que a qualidade do todo é maior do que a soma das partes.

Quanto mais trabalhamos e aprendemos juntos, mais potente o impacto das nossas entregas.

Momento de apresentação durante a imersão acadêmica: traduzir complexidade em clareza é parte essencial da ambidestria — Foto: Julia Pupolin/Acervo pessoal

Concluindo…

Ambidestria não é sobre saber ou fazer tudo. É sobre seguir aprendendo para fazer melhor continuamente em ambientes complexos.

Vivemos em um momento especial em que o design expandiu seu papel: ele não é mais apenas uma disciplina de criação, mas uma forma estratégica de pensar o negócio. E ganhamos força quando nos apoiamos em curiosidade, método e troca constante de conhecimento.

E, nesse cenário, o protagonismo e a liderança ambidestra é o que nos permite sustentar a inovação com propósito e a execução com alma.

Num mundo em que a mudança e o complexo compõem o novo normal, o líder ambidestro é aquele que enxerga o design como ponte: entre o hoje e o amanhã, entre o método e o sentido.

No Itaú Design Team, aprender não é um luxo, é parte da responsabilidade de quem desenha sistemas que impactam milhões de pessoas.

E esse talvez seja o maior diferencial de quem de fato lidera design hoje: não parar nunca de estudar o mundo que está tentando transformar.

O Itaú está em busca de talentos em Design!

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