Tener un presupuesto no es tener una estrategia

La mayoría de las empresas dedica meses a construir un presupuesto. Muy pocas dedican el mismo tiempo a decidir dónde construirán su futuro.

La escena se repite todos los años en miles de salas de consejo alrededor del mundo. Después de varias semanas de trabajo, el director financiero presenta el presupuesto definitivo. Las ventas proyectadas, el EBITDA esperado, las inversiones, el flujo de efectivo y las metas de cada área aparecen cuidadosamente resumidos en unas cuantas láminas. Tras algunos ajustes y preguntas finales, el presidente del consejo toma la palabra y concluye la reunión con una frase que todos escuchan con satisfacción:

— Perfecto, ya tenemos la estrategia del próximo año.

La reunión termina. Los directores regresan a sus oficinas convencidos de que el trabajo estratégico está hecho.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, lo único que acaba de aprobarse es un presupuesto.

Y aunque ambos son indispensables para dirigir una empresa, confundir uno con el otro puede convertirse en uno de los errores más costosos para cualquier organización. Un presupuesto responde una pregunta financiera: ¿cuánto esperamos vender, gastar e invertir? La estrategia responde una pregunta completamente distinta: ¿dónde decidiremos invertir deliberadamente nuestros recursos limitados para crear más valor que cualquier otra alternativa?

La diferencia parece sutil, pero no lo es. Es la diferencia entre administrar una empresa y construir su futuro.

La estrategia comienza cuando aparecen las renuncias

Michael Porter ha insistido durante décadas en que la esencia de la estrategia consiste en elegir. Elegir dónde competir, cómo competir y, sobre todo, qué no hacer. Esta última idea suele pasar desapercibida porque estamos acostumbrados a asociar la estrategia con grandes planes de crecimiento, ambiciosas metas comerciales o voluminosos presupuestos. Sin embargo, la verdadera estrategia comienza cuando entendemos que no todo puede hacerse al mismo tiempo.

Ninguna organización dispone de recursos infinitos. El capital es limitado, el talento también y, probablemente, el tiempo de la alta dirección sea el recurso más escaso y valioso de todos. Cada peso invertido en una iniciativa deja de estar disponible para otra; cada proyecto aprobado implica renunciar a otro proyecto y cada hora que el equipo directivo dedica a resolver problemas operativos es una hora que deja de invertir en construir nuevas oportunidades.

Por eso la estrategia no consiste en agregar iniciativas ni en multiplicar proyectos. Consiste en decidir cuáles merecen realmente los recursos de la organización y cuáles, por atractivas que parezcan, deberán esperar o simplemente no realizarse.

Toda decisión estratégica tiene un costo de oportunidad

Existe un concepto económico que rara vez aparece en las discusiones estratégicas de las empresas, pero que debería estar presente en cada reunión de consejo: el costo de oportunidad.

Toda decisión implica una renuncia. Cuando una empresa decide abrir una nueva sucursal, está dejando de utilizar ese mismo capital para desarrollar un nuevo producto, adquirir una tecnología o fortalecer su marca. Cuando decide invertir en capacidad instalada, probablemente esté renunciando a desarrollar nuevas capacidades digitales. Cuando concentra toda la atención de la dirección en mejorar la eficiencia operativa, puede estar dejando de construir el siguiente motor de crecimiento.

Esta es una de las razones por las que tantas organizaciones terminan confundiendo actividad con estrategia. Aprueban decenas de proyectos, distribuyen el presupuesto entre todas las áreas y procuran que nadie quede inconforme. Pero la estrategia no consiste en repartir recursos de manera equitativa; consiste en asignarlos de manera inteligente.

En realidad, una estrategia no es otra cosa que un conjunto disciplinado de decisiones y renuncias. La pregunta estratégica nunca debería ser únicamente ¿en qué vamos a invertir?, sino también ¿a qué estamos dispuestos a renunciar para hacerlo?

El presupuesto distribuye dinero. La estrategia distribuye recursos.

Aquí aparece una segunda confusión. Cuando pensamos en asignación de recursos solemos pensar únicamente en dinero, pero los recursos estratégicos son mucho más amplios. La estrategia asigna capital, desde luego, pero también talento, tiempo de la dirección, atención del consejo, capacidades tecnológicas, cultura organizacional y prioridades.

Peter Drucker sostenía que una de las responsabilidades fundamentales de la dirección consiste en asignar correctamente los recursos de la organización. Hoy esa idea resulta más vigente que nunca. La función principal de un CEO no consiste en controlar gastos; consiste en decidir dónde cada peso, cada persona y cada hora producirán el mayor valor para la organización.

En otras palabras, un presupuesto distribuye dinero. La estrategia distribuye aquello que verdaderamente determina el futuro de una empresa: sus recursos más valiosos.

El verdadero enemigo: el cortoplacismo

Cuando el presupuesto sustituye a la estrategia, inevitablemente aparece el cortoplacismo. Mejorar los resultados del próximo trimestre suele ser relativamente sencillo. Basta con reducir inversiones, cancelar proyectos de innovación, posponer mantenimiento, disminuir capacitación, retrasar contrataciones o recortar el desarrollo tecnológico. Con esas decisiones es muy probable que los indicadores financieros mejoren.

El problema es que la capacidad competitiva comienza a deteriorarse silenciosamente. Muchas empresas inician su declive precisamente cuando sus resultados financieros parecen mejores.

Kodak representa uno de los ejemplos más conocidos. Durante años fue una empresa extraordinariamente rentable y eficiente. Incluso fue pionera en el desarrollo de la fotografía digital. Sin embargo, continuó asignando la mayor parte de sus recursos al negocio que mejores resultados entregaba en el corto plazo. El presupuesto mejoraba, pero la estrategia empeoraba. Cuando decidió reaccionar, el mercado ya había cambiado y otros competidores habían ocupado el espacio que ella misma había ayudado a crear.

El problema no fue tecnológico. Fue una decisión de asignación de recursos.

El verdadero trabajo del CEO

Los mejores directores generales entienden que no administran un solo negocio; administran dos al mismo tiempo. El primero genera el flujo de efectivo que mantiene viva a la organización. El segundo todavía no existe plenamente, pero será el responsable de mantenerla competitiva dentro de cinco o diez años.

Charles O’Reilly y Michael Tushman denominaron a esta capacidad organización ambidiestra: la habilidad para explotar eficientemente el negocio actual mientras se exploran nuevas oportunidades para el futuro. No se trata de elegir entre eficiencia e innovación, ni entre rentabilidad y crecimiento. El verdadero desafío consiste en decidir cuánto invertir en cada uno.

Ese equilibrio nunca aparecerá en un presupuesto. Aparece únicamente en las decisiones estratégicas que toma la dirección.

Un CEO administra un portafolio de apuestas

Steve Blank transformó la manera de entender el emprendimiento al demostrar que antes de escalar una idea es indispensable validar que realmente crea valor para los clientes. Esa enseñanza trasciende al mundo de las startups y resulta igualmente aplicable a las empresas consolidadas.

Un director general no administra únicamente un presupuesto; administra un portafolio de apuestas. Algunas inversiones deben fortalecer el negocio que hoy genera utilidades. Otras deben acelerar iniciativas que ya demostraron potencial. Y otras deberán financiar oportunidades cuyo retorno todavía es incierto, pero que podrían convertirse en el siguiente motor de crecimiento.

Durante buena parte del siglo pasado era posible construir una empresa extraordinaria haciendo prácticamente lo mismo durante décadas. Hoy ocurre exactamente lo contrario. Las ventajas competitivas duran menos, la tecnología cambia más rápido y los clientes modifican continuamente sus expectativas. En ese contexto, el trabajo del CEO ya no consiste solamente en administrar un negocio exitoso; consiste en construir el siguiente antes de que el actual comience a agotarse.

El verdadero objetivo nunca fue maximizar el presupuesto

Muchas empresas anuncian con orgullo que crecieron 20 %. Sin embargo, pocas se preguntan si realmente crearon más valor. Una organización puede aumentar ventas mientras destruye rentabilidad, ganar clientes perdiendo margen, abrir sucursales que jamás recuperarán la inversión o incrementar ingresos mientras reduce la riqueza que genera.

Por eso el objetivo estratégico nunca ha sido simplemente crecer. El verdadero propósito de la estrategia consiste en maximizar la creación de valor sostenible. Eso implica mantener un equilibrio permanente entre cuatro motores: obtener resultados sólidos en el presente, invertir en las capacidades que sostendrán el futuro, ganar participación en aquellos mercados donde realmente existe una ventaja competitiva y construir relaciones con clientes que aseguren recurrencia y crecimiento de largo plazo.

Reflexión final

Una empresa puede cumplir cada una de las metas de su presupuesto y, aun así, estar destruyendo su futuro. También puede incumplir temporalmente algunos indicadores porque decidió invertir en capacidades, mercados o tecnologías que asegurarán su liderazgo durante la próxima década. Esa tensión nunca desaparecerá; es, probablemente, la responsabilidad más importante de un director general.

Dirigir una empresa no consiste únicamente en administrar recursos. Consiste en decidir deliberadamente cuáles son las apuestas que merecen el tiempo, el talento y el capital de la organización. Significa aceptar que toda decisión tiene un costo de oportunidad y que la disciplina estratégica consiste precisamente en elegir aquellas inversiones capaces de crear más valor que cualquier otra alternativa.

Tener un presupuesto no es tener una estrategia.

Porque un presupuesto distribuye dinero.

La estrategia distribuye el futuro.

Jorge Peralta

@japeraltag