La estrategia no genera resultados; los proyectos sí

La visión marca el destino. Un portafolio de proyectos bien gobernado convierte la estrategia en resultados y desarrolla a los líderes del futuro.

La visión marca el destino. Un portafolio de proyectos bien gobernado convierte la estrategia en resultados y desarrolla a los líderes del futuro.

Hay una escena que se repite con frecuencia en muchas organizaciones.

Después de varios meses de trabajo, entrevistas, análisis y sesiones de reflexión, el comité directivo presenta el nuevo plan estratégico. Se definen prioridades, se identifican desafíos, se construyen escenarios y se establece una visión para los próximos años.

La organización celebra y con justa razón. Pero hay un problema, muchos creen que en ese momento termina el trabajo estratégico, cuando en realidad apenas comienza.

Porque la estrategia, por sí sola, no genera resultados, los proyectos sí.

La estrategia es una hipótesis sobre cómo crear valor en el futuro. Es una toma de postura frente a los desafíos que enfrenta una organización. Define hacia dónde queremos ir y qué problemas debemos resolver para llegar allí.

Pero entre la estrategia y los resultados existe una distancia enorme y esa distancia se recorre proyecto a proyecto.

La estrategia no se ejecuta. Se traduce.

Cuando una empresa afirma que quiere crecer, diversificarse, digitalizarse o fortalecer su propuesta de valor, todavía no ha cambiado nada.

Las ventas siguen siendo las mismas, los clientes siguen teniendo los mismos problemas, los procesos continúan funcionando igual.

La estrategia solo empieza a cobrar vida cuando se transforma en iniciativas concretas.

Por eso, una de las preguntas más importantes después de cualquier ejercicio estratégico debería ser: ¿Qué proyectos harán posible esta visión?

Y la segunda, aún más incómoda: ¿Cuáles no vamos a hacer?

Porque la estrategia consiste tanto en elegir como en renunciar.

Sin embargo, muchas organizaciones pasan directamente de la definición estratégica a la operación cotidiana. El resultado es predecible: la urgencia del presente termina devorando las aspiraciones del futuro.

Las prioridades estratégicas quedan atrapadas en una presentación de PowerPoint.

Los proyectos nunca llegan y la visión se convierte en una declaración de buenas intenciones.

Los proyectos son el vehículo del cambio

Cuando hablamos de proyectos solemos pensar en indicadores financieros.

Crecimiento en ventas, reducción de costos, incremento de productividad, nuevos productos, nuevos mercados. Y todo eso es muy importante.

Pero reducir los proyectos a sus resultados económicos es quedarse con una visión incompleta. Los proyectos son, ante todo, catalizadores de cambio.

Son los mecanismos mediante los cuales una organización aprende, experimenta y desarrolla capacidades para enfrentar desafíos nuevos.

Cada proyecto obliga a las personas a abandonar parcialmente la comodidad de sus rutinas para resolver problemas que no tienen respuestas evidentes y es precisamente ahí donde ocurre la transformación. No en los discursos, no en los talleres, no en los carteles que cuelgan de las paredes.

La transformación ocurre cuando las personas participan activamente en la construcción del futuro y cuando toman el rol que les corresponde en la organización.

La cultura cambia en los proyectos

Durante años hemos escuchado que las organizaciones deben transformar su cultura, pero pocas veces nos detenemos a preguntar cómo ocurre realmente esa transformación.

Muchas empresas intentan hacerlo mediante programas de capacitación, campañas internas o declaraciones de valores. Sin embargo, la cultura rara vez cambia porque alguien la explique.

La cultura cambia cuando las personas viven experiencias diferentes y pocas experiencias son tan poderosas como participar en un proyecto estratégico.

Es ahí donde las personas aprenden a trabajar con incertidumbre, a validar hipótesis, a escuchar clientes. A colaborar con áreas distintas, a defender una iniciativa frente a la dirección; a tomar decisiones con información incompleta o a gestionar recursos limitados.

En otras palabras, en los proyectos se aprende a liderar.

Por eso me gusta afirmar que: Los proyectos generan resultados para la organización, pero generan líderes para el futuro.

Y esa es una de las razones por las que la gestión de proyectos tiene un valor mucho más profundo de lo que normalmente reconocemos.

La praxis como puente entre estrategia y cultura

En el modelo de innovación que desarrollamos en Idearia Lab hablamos de tres grandes dimensiones.

Estrategia: ¿Qué esperamos de la innovación?

Praxis: ¿Cómo ejecutamos la innovación?

Cultura: ¿Cómo se vive la innovación?

La mayoría de las organizaciones prestan mucha atención a la primera y a la tercera.

Hablan de visión, de valores, de transformación, pero suelen olvidar una pieza clave: La praxis.

Ese espacio donde las ideas se convierten en proyectos y los proyectos en aprendizaje.

La praxis es el puente que conecta la intención con la realidad. Es el lugar donde la estrategia deja de ser una declaración y comienza a convertirse en hechos.

Los tres niveles que hacen posible el cambio

La experiencia también demuestra que los proyectos no prosperan por sí solos, necesitan una estructura de gobernanza que les permita avanzar.

Por eso considero fundamentales tres niveles de gestión.

El primero es el Comité de Dirección, responsable de proteger la visión, asignar recursos y tomar decisiones sobre el avance de las iniciativas.

El segundo es el Equipo de Gestión del Portafolio, que conecta la estrategia con la ejecución, coordina prioridades y genera visibilidad sobre el avance del conjunto de proyectos.

Y el tercero son los Equipos de Proyecto, donde realmente ocurre la transformación.

Es ahí donde aparecen líderes inesperados, donde se descubre talento que permanecía oculto. Donde las personas desarrollan competencias que difícilmente habrían adquirido dentro de sus responsabilidades habituales.

Por eso el verdadero valor de un portafolio de proyectos no está únicamente en los proyectos que entrega, sino también en las personas que desarrolla.

Siempre recomendamos que los directores permanezcan en el Comité de Dirección o Comité de innvación, donde se decide sobre el avance de los proyectos y no convertise en juez y parte que presione a que los proyectos avancen en el proceso sin las evidencias adecuadas.

El equipo de gestión, es un equipo más técnico, en el que se gestiona el portafolio y donde se desarrollar las competencias de metodología para que los proyectos se gestionen con métodos y herramientas adecuados, según su naturaleza

El verdadero legado de los proyectos

Cuando una organización concluye un portafolio exitoso suele mirar los resultados obtenidos:

Nuevos productos.

Nuevos procesos.

Nuevos ingresos.

Nuevas oportunidades.

Pero existe otro resultado igual de importante. La organización se vuelve más capaz de enfrentar el siguiente desafío estratégico, porque ahora cuenta con personas que han aprendido a innovar, con equipos que saben trabajar en la incertidumbre, con líderes que entienden cómo convertir una visión en realidad y esa capacidad permanece mucho después de que el proyecto haya terminado.

Por eso, después de terminar un proceso estratégico, me gusta recordar algo que a menudo olvidamos:

La estrategia define el destino.

Los proyectos construyen el camino.

Y mientras recorren ese camino, transforman a las personas que harán posible el futuro.

Al final, las organizaciones no cambian porque tengan una estrategia.

Cambian porque son capaces de ejecutarla y esa ejecución ocurre proyecto a proyecto.

Jorge Peralta

@japeraltag