월부가 OKR을 제대로 사용하는 방법

OKR 을 성공적으로 적용하려면

먼저 이 글은 읽으시는 분들이 OKR에 대해 어느정도 사전 이해가 있으신 것을 전제로 합니다. OKR에 대해 먼저 이해하고 싶으시다면 이 링크를 참고하시면 좋겠습니다.

많은 스타트업이 회사의 성장을 위한 방법론으로 OKR을 채택하고 시행을 합니다. 그렇지만 생각보다 OKR을 도입하여 그 효과를 제대로 누렸다고 판단하는 회사는 많지 않은 것 같습니다. 특히 많은 경험자들이 OKR을 해본 뒤에 KPI와 어떤게 다른건지에 모르겠다고 느끼고 회의감을 가지기도 합니다.

OKR이 OKR답게 워킹할 수 있으려면 CFR(Conversation, Feedback, Review)이 반드시 근간이 되어야 합니다. KPI를 성과관리 측정지표로 정의한다면 OKR은 성과개발 관리도구에 가깝습니다. 즉, OKR은 구성원의 성과를 개발하도록 도와주는 것으로 달성하려는 목표와 KR을 매우 자주 들여다보고 리더와 구성원이 피드백을 빈번하게 주고 받아야 합니다. 구성원이 점진적으로 발전해나가는 것에 초점을 두고 구성원 간 수평하게, 그리고 리더와 구성원 상하위 간 밀접하게 OKR에 대해서 논의해 진행상황을 공유하고 리뷰를 주고 받는 과정에서 목표를 이루어 갑니다. 매우 자주, 치열하게 모두가 OKR을 상기하고 바라보면서 일을 하게 되면 전체 조직의 구성원이 한 방향으로 정렬되는 동시에(Top-Down) 각자의 Initiative를 하나 둘 씩 완성해 가는 자율적인 조직(Bottom-Up)으로 성장해 갈 수 있습니다.

또한 OKR은 설정 직후 전사적으로 얼라인시키는 과정에서 많은 노력을 들여야 합니다. 비즈니스의 목표를 달성하기 위해 높은 목표를 지향하는, 가슴이 설레는 Objective와 우선순위를 고려한 Key Result를 잘 만들어야 하는데 이 때 역시 최초의 Objective와 Key Result를 Top-Down으로 설정하고 그 목표를 달성하기 위해 일하는 모든 구성원이 치열한 논의를 통해 납득하는 과정이 필요합니다. 그래야만 진심으로 그 목표에 얼라인되고 동기부여가 되어야 하기 때문입니다.

월부에서 OKR을 바라보는 관점

목표 → 전략 → 전술 → (팀빌딩) → 실행 및 복기

10년이 넘어가는 스타트업 재직기간 동안 그리고 OKR을 성과관리 지표로 채택해 일해왔던 지난 수년 동안의 경험에서 미루어볼 때 월부는 OKR을 굉장히 잘 활용하고 있다고 생각됩니다. 먼저 월부는 구성원이 보면 가슴이 뛸 수 있는 정성적인 문구로 Objective, 목표를 설정합니다. 그리고 그 목표를 달성하기 위한 주요 Key Result를 측정 가능한 수치로 만들고, 이는 목표를 달성하기 위한 전략이 됩니다. 다음으로 KR을 실행하기 위한 주요 전술로서 Initiative를 만들게 됩니다. 이 과정에서 Initiative를 수행하기 위한 조직 구성을 재검토하게 되는데 새로운 팀이 만들어지거나 변경되고 필요에 따라 신규 채용 계획이 만들어집니다. 각 팀은 정리된 전술을 실행하고 복기해가면서 성공적인 전술은 Process로서 내재화시키고 실패한 전술은 복기를 통해 재실행하면서 끊임없이 전략을 성공적으로 달성하기 위해 노력합니다. OKR은 이렇게 월부의 조직이 일을 진행하는 프로세스에 녹여진 핵심 프레임워크로 동작하고 있습니다.

그리고 월부는 전사적으로 OKR 프로세스가 비중 있게 녹여진만큼 이 OKR을 만들고 관리하는 것을 회사의 성장에 꼭 필요한, 굉장히 중요한 요소로 여기고 그만큼 많은 노력을 기울이고 있습니다.

OKR 수립을 위한 도구

보다 나은 방식으로 OKR을 관리하는 다년 간의 정성을 들인만큼 월부의 OKR 수립 전략은 어느정도 고도화되어 있고 몇가지 주요 도구를 활용하고 있습니다. 주요하게 마인드맵, 만다라트, 그리고 Process & Initiative 관리툴 3가지가 있는데 하나씩 정리를 해보도록 하겠습니다.

마인드맵(전략과 전술의 나열) → 만다라트(OKR with Core Value) → Process & Initiative

• 마인드맵

마인드맵은 보통 복잡하게 엮여있는 수많은 정보를 컨텍스트에 맞게 정리하여 시각적으로 이해가 쉽게 만드는데 사용 목적이 있습니다. 정리되지 않은 생각을 정리하고 확장하기에 용이하므로 초반에 목표를 달성하기 위한 아이디어를 정리하는데 효과적입니다.

먼저 목표를 실행하기 위한 방법들을 마인드맵에서 나열을 하게 됩니다. 그 과정에서 연관성이 있거나 인과, 또는 상하위로 연결될 수 있는 것들이 생기게 됩니다. 가령 연관성 있는 그루핑된 전술들이 하나의 전략이 되기도 합니다. 그렇게 목표를 달성하기 위한 방법을 할 수 있는 만큼 나열한 뒤 정리하는 과정을 거치게 됩니다. 정리하는 과정에서 마인드맵의 첫 depth는 가능한 팀단위 또는 업무단위로 정하게 되는데 이는 만다라트에서 회사의 KR을 각 팀단위 Objective로 연결시키는 과정이 필수로 들어가기 때문입니다.

또한 나열한 뒤 정리를 하는 과정에서 MECE적으로 완성도를 높일 수 있는지를 고민합니다. 각 depth별로 겹치거나 빠진 것이 없는지 확인하여 목표를 달성해야 할 업무별 주요 전략과 전술들을 정리합니다.

• 만다라트

만다라트는 최근 오타니의 인생 목표를 설정한 만다라트로 사람들에게 많이 알려졌습니다. 만다라트도 목표를 달성하는 아이디어와 그 실행 방안을 확산해 나가는 형태에 있어서는 마인드맵과 어느정도 유사점이 있습니다. 다만 만다라트는 그 어원(목표를 달성하다(manda+la)와 기술(art)이 혼합된 단어)에서도 알 수 있듯이 목표를 달성하는 방법에 보다 초점이 맞추어져 있고 정형화된 형태를 가지고 있어 관리도구로 사용하기에 좀 더 적합합니다.

만다라트에는 9 by 9로 총 81개의 셀이 있습니다. 중앙의 9개 셀의 가장 가운데에 달성할 목표가 있고 그 주변 8개 셀은 그 목표를 달성하기 위해 해야 할 전략들을 넣게 됩니다. 8개 셀은 다시 8개 가장자리 위치에서 중앙 목표와 달성하는 8개 셀로 구성이 되어 최종적으로 1개의 주요목표, 8개의 중간목표, 64개의 실행 방안으로 정리됩니다(Fractal..?). 마인드맵에 정리된 생각들을 만다라트에 넣으면서 다시 한번 구조화, 정리의 과정을 거치게 됩니다. 64개의 실행방안 중 각각의 8개 셀을 이루었을 때 중앙의 목표가 반드시 달성되는 걸로 구성되며 다시 중앙의 8개 중간목표가 달성되면 우리의 최종 목표가 달성되었다고 할 수 있습니다.

만다라트는 회사 중심의 만다라트와 각 팀 중심의 만다라트 2개로 구성됩니다. 회사 만다라트에서 가장자리 64개 실행방안은 각 9개 셀마다 각 팀이 가져갈 주요 목표와 실행 방안이 되며, 팀 만다라트의 중심에 위치하게 됩니다. 그리고 팀 만다라트에서 도출되는 실행 방안 64개는 팀의 각 구성원이 나누어서 가져가게 됩니다.

사용하는 단어에서도 충분히 유추가 가능하듯이 만다라트 가장 중앙의 목표는 핵심 Objective입니다. 회사 만다라트의 중앙 8개 셀은 회사의 주요 KR인 동시에 각 팀의 Objective가 됩니다. 가장자리 64개 셀은 각 팀의 주요 KR이 되고, 팀 만다라트의 가장자리 64개 셀은 주요 KR 달성을 위한 세부 KR이 됩니다.

이렇게 회사만다라트, 팀만다라트는 OKR을 정의하기 위한 주요 툴로 활용됩니다. 여기에서 월부에서 정의한 몇가지 특별한 룰이 있습니다.

1. 각 Objective마다 Core Value를 설정합니다. 이 Core Value는 Objective/KR을 달성하기 위한 Initiative를 정의함에 있어 항상 고민해야 할 고객중심의 핵심가치로 정의할 수 있습니다. 구성원은 Initiative를 고민할 때 본질적으로 Core Value를 염두에 두어야 하고 이는 차후에 복기할 때 중요한 Initiative 과정에서 평가지점이 됩니다.
2. 목표 달성을 위한 8개 KR은 항상 좌상단을 최우선순위, 우하단을 낮은순위로 하여 정렬합니다. 따라서 우하단에 가까운 KR들이 모여서 좌상단의 KR을 달성하게 될 수도 있고, 리소스에 따라 선택이 필요할 경우 우선순위가 높은 목표에 더 집중할 수 있습니다.
3. 작성된 OKR은 반기를 기준으로 하며 6개월 동안 변하지 않는 것을 원칙으로 합니다.
4. 우선순위를 기반으로 최대 8개의 KR을 허용하되 반대로 각 목표마다 8개를 꼭 채울 필요는 없습니다.

• Process & Initiative

만다라트를 거쳐서 회사의 목표를 달성하기 위한 전략과 전술이 정의되었습니다. 이제 Initiative를 정의하는데 이 때 쓰는 툴은 구글스프레드시트나 컨플루언스 등 편집이 쉽게 가능한 문서를 사용합니다. Process는 성공한 Initiative가 있을 경우 그것을 쉽게 실행할 수 있는 가이드입니다. 즉, 성공공식을 Process를 통해 내재화해나가게 됩니다. Initiative를 계속 반복해가면서 KR을 달성하기에 성공적으로 판단되는 것은 Process로 옮겨서 그 실행 방안을 자세히 기술합니다. 또한 Process & Initiative는 일종의 답을 찾기 위해 우리가 생각해낸 가설입니다. 따라서 만다라트와 달리 계속 수정이 가능하고 무엇보다 팀 구성원이 Bottom-up으로 작성하고 계획 및 실행, 결과에 대한 피드백 과정을 거치게 됩니다. Initiative를 기술 할 때는 보통 읽었을 때 실행이 쉽게 가능하고, KR이 달성되는 것으로 판단할 수 있도록 최대한 구체화하여 작성하도록 요구됩니다.

OKR 관리

월부는 OKR을 수립하는데에도 굉장히 진지하게, 많은 시간을 투입합니다. 약 한달 정도의 텀을 거쳐 회사 만다라트와 팀 만다라트를 만들게 되고, 일주일의 워크샵을 통해서 팀 구성원은 OKR에 대한 얼라인, 그리고 OKR 달성을 위한 Process & Initiative를 작성하게 됩니다. 특히 구성원이 회사의 목표를 이해하고 그 전략과 실행 방안을 이해하는 얼라인 과정은 많은 대화와 합의, 납득이 필요한 과정입니다. 진심으로 얼라인이 되었을 때 KR을 자신이 달성해야 할, 달성하고 싶은 세부 목표로 이해하게 되고 동기부여가 형성이 되므로 이 과정을 굉장히 중요하게 여깁니다. 때에 따라 Bottop-up으로 세부 KR이 변경되기도 하고 그렇게 팀 구성원의 의견을 수용하고 조율을 거쳐서 최종 팀 만다라트가 픽스됩니다. 그리고 그에 맞는 Initiative를 자세하게 구술하고, 마찬가지로 구성원 간, 리더와 구성원 간 치열한 피드백 과정을 거치게 됩니다.

OKR과 Initiative가 준비된 이후에도 “성과개발”을 위해 지속적인 OKR 중심의 매니징이 이루어집니다. 전사적으로 OKR 지표를 논의하고 피드백하는 정기회의가 있으며 이 회의 전후로 팀마다 Initiative를 복기하는 미팅, 전사 미팅과 얼라인을 맞추는 미팅이 있습니다. 또한 팀의 리더와 구성원들이 빈번하게 원온원 미팅을 진행하면서 개별적으로 KR 달성을 위한 여러가지 피드백을 주고 받습니다. 이 과정을 통해 팀 구성원은 지속적으로 OKR을 돌아보고 지표를 달성하는 방법에 대해 고민을 하게 되고 회사와 구성원 간 얼라인이 지속적으로 유지됩니다. 이런 노력과 관리를 거치면서 팀의 구성원들은 OKR을 받아들이게 되고 어떤 일이 중요한지 이해하는 동시에 주도적이고 자율적으로 initiative를 실행하여 OKR 달성을 같이 노력하게 됩니다.

마치며

앞서 말씀드렸듯이 월부는 OKR을 통해 목표를 달성하는 것에 진심이며 OKR을 제대로 관리하기 위한 방법도 매번 치열하게 고민하고 있습니다. 잦은 피드백과 얼라인 과정, OKR의 전사적 얼라인에 충분한 시간을 할애하는 것은 모든 스타트업이 여건 상 할 수 있는 것은 아니라고 봅니다. 다만 월부는 그 과정을 많이 거쳐왔고 방법이 충분히 내재화되어 있으며 선순환 과정을 거쳤기에 지금의 성과를 달성할 수 있었다고 봅니다. 무엇보다 월부의 강력한 조직문화가 훌륭한 장치로 작용하여 OKR을 성과개발 툴로서 제대로 쓰여질 수 있는데 상당 부분 기여했다고 생각합니다. 월부의 조직문화는 다음 글에서 한번 풀어볼 수 있도록 하겠습니다.

읽어주셔서 감사드립니다.

written by Taylor (Juyup Sung) email: tyalor@weolbu.com