La resistencia al cambio no siempre es lo que parece

Hay una frase que escuché muchas veces a lo largo de mi carrera:

“Las personas se resisten al cambio.”

A veces aparece en una reunión, otras veces en una presentación y muchas veces surge cuando una iniciativa no avanza al ritmo esperado.

• Se implementa una nueva herramienta y alguien sigue usando la anterior.
• Se redefine una forma de trabajo y aparecen preguntas, dudas o cuestionamientos.
• Se lanza una transformación y no todas las personas la adoptan de inmediato.

Entonces aparece el diagnóstico:

“Hay resistencia al cambio.”

Durante mucho tiempo acepté esa explicación sin cuestionarla demasiado. Hasta que empecé a preguntarme si realmente reflejaba lo que estaba sucediendo detrás.

Porque yo misma estuve en algún momento catalogada bajo esa etiqueta.

Sí, soy yo.

Más de una vez sentí que mis preguntas eran interpretadas como una señal de falta de alineación cuando en realidad, lo que estaba buscando, era comprender mejor lo que se proponía.

Me preguntaba por qué lo hacíamos, qué problema intentábamos resolver y cómo se esperaba que funcionara. Y esa experiencia me dejó pensando en algo:

¿Cuántas veces confundimos la necesidad de comprender, con resistencia al cambio?

Cuando hablamos de resistencia al cambio solemos pensar en personas que se oponen a una iniciativa de manera consciente. Sin embargo, en la práctica, muchas de las conductas que etiquetamos como resistencia pueden tener explicaciones muy distintas.

• Una persona que hace preguntas puede estar intentando comprender.
• Una persona que cuestiona una propuesta puede estar tratando de identificar riesgos que todavía no fueron considerados.
• Una persona que tarda en adoptar una nueva herramienta puede estar enfrentando una curva de aprendizaje, una carga de trabajo excesiva o simplemente la dificultad natural de abandonar hábitos que lleva años construyendo.

El problema es que cuando todas esas conductas reciben la misma etiqueta de “resistencia al cambio”, dejamos de observar lo que realmente les sucede a las personas. Y cuando dejamos de observar lo que realmente les sucede a las personas, también dejamos de buscar las causas.

La palabra “resistencia” se convierte entonces en una explicación cómoda. ¡Demasiado cómoda!, porque una vez que concluimos que alguien es resistente, la conversación suele terminar ahí.

Desde la psicología y las neurociencias sabemos que las personas tendemos a preferir aquello que nos resulta familiar. No necesariamente porque rechacemos el cambio, sino porque lo conocido requiere menos esfuerzo, genera menos incertidumbre y nos permite predecir mejor lo que va a ocurrir.

Los cambios organizacionales suelen alterar justamente esos elementos:

• Modifican rutinas
• Introducen nuevas herramientas
• Cambian prioridades
• Redefinen expectativas

Y muchas veces lo hacen mientras las personas siguen intentando cumplir con sus responsabilidades diarias.

Visto desde esa perspectiva, algunas reacciones que solemos interpretar como resistencia empiezan a verse de otra manera. Tal vez no estamos frente a una negativa. Tal vez estamos frente a una necesidad de contexto, tiempo, acompañamiento o claridad.

Con el tiempo empecé a prestar más atención a esas situaciones. Y cuanto más observaba, más difícil me resultaba aceptar la idea de que todo se explicaba por la resistencia.

Porque cuando escuchaba las preguntas de las personas, rara vez encontraba una negativa rotunda.

Lo que encontraba eran intentos de entender:

• ¿Qué cambia exactamente?
• ¿Por qué lo hacemos?
• ¿Qué problema estamos tratando de resolver?
• ¿Cómo me afecta?
• ¿Qué se espera de mí?

Empecé a preguntarme si, en algunos casos, el verdadero problema no era la resistencia sino nuestra interpretación de ella. Y esa diferencia no es menor, porque la forma en que diagnosticamos una situación condiciona la forma en que intentamos resolverla.

• Si creemos que el problema es la resistencia, probablemente intentemos convencer.
• Si creemos que el problema es la falta de comprensión, probablemente intentemos explicar.
• Si creemos que el problema es la incertidumbre, probablemente intentemos acompañar.
• Si creemos que el problema es la falta de habilidades, probablemente intentemos enseñar.

Porque cuando una organización interpreta rápidamente una conducta como resistencia, corre el riesgo de dejar de investigar. Y cuando dejamos de investigar, también dejamos de diseñar soluciones adecuadas.

Una misma conducta puede tener causas completamente distintas, y cada causa requiere una respuesta diferente.

No estoy diciendo que la resistencia al cambio no exista. Las personas podemos resistirnos. Las organizaciones también. Y muchas veces hay razones legítimas para hacerlo.

Lo que me cuesta aceptar es la velocidad con la que utilizamos esa palabra para explicar cualquier comportamiento que incomode una transformación. Porque una vez que etiquetamos a alguien como resistente, dejamos de hacernos preguntas.

Y las preguntas suelen ser el punto de partida para comprender qué está pasando realmente.

• ¿La persona entiende el propósito del cambio?
• ¿Sabe qué se espera de ella?
• ¿Tiene las herramientas necesarias para adaptarse?
• ¿Dispone del tiempo para aprender?
• ¿Se siente escuchada?
• ¿Participó de alguna manera en la construcción de la solución?

Cuanto más pienso en esto, más convencida estoy de que muchas estrategias de cambio empiezan por el lugar equivocado.

Se enfocan en procesos, herramientas, cronogramas y resultados. Las personas aparecen después. Como si fueran una variable más dentro del proyecto.

Sin embargo, son las personas quienes tienen que incorporar nuevos hábitos, aprender nuevas formas de trabajar y convivir con la incertidumbre que todo cambio genera.

Por eso cada vez me interesa menos preguntarme cómo lograr que las personas se adapten al cambio y cada vez me interesa más preguntarme cómo diseñar cambios que contemplen mejor a las personas.

Quizás la resistencia sea, en algunos casos, una explicación correcta; pero sospecho que muchas veces funciona más como una etiqueta que como un diagnóstico.

Y cuando una etiqueta reemplaza a la comprensión, también limita nuestra capacidad para actuar. Porque si queremos diseñar transformaciones más humanas, probablemente necesitemos hacer algo más que gestionar procesos.

Necesitamos comprender mejor a las personas que van a atravesarlos. Y ahí aparece una pregunta que me viene acompañando hace tiempo:

Si muchas de las dificultades que vemos no nacen de la resistencia… ¿Qué es lo que las está provocando?

Esa es la pregunta que me gustaría explorar en la próxima reflexión.

Yo, pensando qué escribiré en la próxima entrega.