¿Aburrido?: la trampa de la rutina laboral

Llegas al trabajo, ordenas tu espacio y comienzas a laborar. Cuando menos lo notas, ya es hora de comer. Regresas, atiendes más tareas y, finalmente, el reloj marca la hora de salida. Al día siguiente, la historia se repite.

La mayoría de las personas asocia el agotamiento con jornadas excesivas o altos niveles de presión. Sin embargo, existe otra fuente de desgaste mucho más silenciosa y sorprendentemente poco difundida e investigada: el cansancio por enfrentarse a los mismos eventos durante demasiado tiempo.

Lo que inicialmente generaba tranquilidad termina produciendo estancamiento. La fatiga no siempre proviene de trabajar demasiado. También puede surgir de la ausencia de novedad. El cerebro humano responde a los desafíos, al aprendizaje y al progreso. Cuando desaparecen estos estímulos, el trabajo pierde significado y la motivación comienza a deteriorarse. Las personas cumplen con sus responsabilidades, pero lo hacen en modo zombi.

Las rutinas son necesarias. Ayudan a reducir la incertidumbre, aumentan la eficiencia y permiten ejecutar tareas sin gastar demasiada energía mental. El problema surge cuando la rutina deja de ser una herramienta y se convierte en un estado permanente. El dominio de las habilidades y de los flujos de trabajo ya no representa ningún reto; los problemas son predecibles y los días comienzan a parecer copias unos de otros.

¿Qué es el boreout?

Este malestar subjetivo lo resienten millones de trabajadores. Sin embargo, su estudio sistemático tiene apenas dos décadas. El término fue acuñado por dos suizos — Philippe Rothlin y Peter R. Werder — como boreout o aburrimiento profesional.

La economista alemana Ruth Maria Stock definió el boreout como “un estado psicológico negativo de baja excitación relacionada con el trabajo que se manifiesta en tres formas: una crisis de significado en el trabajo, aburrimiento laboral y crisis de crecimiento”.

Rothlin y Werder señalaron que 30% de los empleados de Europa padecen este aburrimiento frente al 10% que padece el síndrome del burnout o síndrome del quemado (por exceso de trabajo). La proporción es 3 veces mayor.

La situación en Latinoamérica resulta preocupante; según un estudio de Bumeran, plataforma líder de empleo en Latinoamérica, el 86% de los expertos afirma que los talentos de sus organizaciones están en este estado. El mismo informe destaca que, una vez detectado, poco más de la mitad no hace nada.

La monotonía produce cansancio. Por ende, cualquier intento de cambiar requiere mayor esfuerzo. Así pues, el cansancio derivado del aburrimiento termina convirtiéndose en un muro que dificulta cualquier intento de cambio.

Consecuencias del aburrimiento laboral

El aburrimiento trae múltiples dificultades; entre ellas, disminución del rendimiento, aumento de tensiones laborales, aumento de riesgos de accidentes, mayor absentismo y rotación. También esa falta de incentivos provoca desconexión laboral, sensación de estancamiento y pérdida de significado.

Un estudio realizado por Ruth Maria Stock y publicado en 2014 por Product Development & Management Association encontró resultados mixtos sobre cómo los empleados de primera línea podrían tener menos energía y menos capacidad de concentración, lo que obstaculiza el comportamiento innovador. Por otro lado, el aburrimiento puede dar espacio suficiente para el desarrollo de nuevas ideas. El problema es que no se aprovecha ese conocimiento colectivo en las empresas, puesto que el personal no desarrolla ideas en una organización que no le incentiva.

Un estudio británico (Bored to Death?, Britton & Martin, 2010) demostró que quienes padecen aburrimiento laboral tienen 2,5 veces más accidentes cardiovasculares que quienes no lo padecen. El aburrimiento también afecta la salud de los trabajadores.

Entre los mayores inconvenientes está que ese malestar entre el personal no se permite expresarse. La investigación francesa titulada “El síndrome del aburrimiento” encontró que los trabajadores presentan temores de vergüenza social e incomprensión por quejarse por no tener nada que hacer.

¿Por qué ocurre?

Las causas pueden ser variadas y pueden ser una o el conjunto de varias, entre ellas: deberse a un desajuste entre el empleado y el puesto, ya sea por expectativas incumplidas o por sobrecalificación; mala asignación del talento, falta de autonomía y liderazgo, cultura organizacional debilitada, falta de propósito organizacional, omisión del diseño organizacional o escasez de indicadores de desempeño, entre muchos más.

Es posible que las personas involucradas conozcan que se encuentran en dicho estado, pero a veces se requiere que un tercero lo mencione para tomarlo en cuenta. Un ejemplo estrafalario se presenta en la famosa serie de televisión “Kitchen Nightmares” cuando el chef Ramsey visita cocinas en un estado nauseabundo y se preguntan cómo se llegó a caer tan bajo; el culpable en muchos casos: la monotonía del trabajo.

¿Cómo saber si existe en la organización?

De manera propia pueden presentarse las siguientes señales:

• Sentimiento de inutilidad y falta de sentido

• Depresión o ansiedad

• Pérdida de memoria y concentración

• Irritabilidad y deterioro de la autoestima

• Disonancia cognitiva: convencerse de que la situación «no es tan grave» y que lo peor sería estar desempleado.

Algunos indicios para detectarlo en el personal de la organización son:

• Matan el tiempo (hablar con compañeros o navegar en internet)

• Fingen trabajar cuando entra el jefe

• Llegan más tarde y salen lo antes posible.

• Incapacidad para buscar activamente nuevas oportunidades laborales.

¿Qué hacer?

Cambiar por cuenta propia puede resultar complicado si la cultura organizacional no acompaña el proceso. Por ende, el cambio debe venir con el apoyo de la alta dirección.

Algunas alternativas son:

• Observar el flujo con la mirada de un principiante. • Cuestionar con curiosidad. • Participar en proyectos distintos a los habituales. • Aprender una habilidad complementaria a tu trabajo. • Buscar nuevas responsabilidades. • Compartir conocimientos mediante mentorías o capacitación. • Proponer mejoras a procesos existentes. • Establecer metas de desarrollo personal más allá de los objetivos operativos.

La paradoja de la rutina

La rutina es cómoda porque reduce el esfuerzo. Pero precisamente por eso puede convertirse en una trampa. Cuando todo se vuelve predecible, dejamos de avanzar. Y aunque el trabajo continúe ocupando las mismas horas del día, la sensación de propósito comienza a desaparecer. A veces el problema no es que estés trabajando demasiado. A veces el problema es que llevas demasiado tiempo trabajando exactamente igual.

Fuentes:

Annie Britton, Martin J Shipley, Bored to death?, International Journal of Epidemiology, Volume 39, Issue 2, April 2010, Pages 370–371, https://doi.org/10.1093/ije/dyp404

Brühlmann, T., Fatigue en cas de burnout et boreout, Rev Med Suisse, 2015/471 (Vol.11), p. 923–926. DOI: 10.53738/REVMED.2015.11.471.0923 URL: https://www.revmed.ch/revue-medicale-suisse/2015/revue-medicale-suisse-471/fatigue-en-cas-de-burnout-et-boreout

Bourion, C. et Trébucq, S. (2011). Le bore-out-syndrom La maladie honteuse d’un Occident où il n’y a plus assez de travail pour occuper les salariés, même talentueux, pendant leur temps de travail. L’absorption organisationnelle de l’inactivité concernerait maintenant 30 % des salariés. Revue internationale de psychosociologie, 319–346. https://doi.org/10.3917/rips.041.0319.

Poirier C, Gelin M and Mikolajczak M (2021) Creation and Validation of the First French Scale for Measuring Bore-Out in the Workplace. Front. Psychol. 12:697972. doi: 10.3389/fpsyg.2021.697972

Stock, R.M. (2015), Boreout on Innovative Work Behavior. J Prod Innov Manag, 32: 574–592. https://doi.org/10.1111/jpim.12239

https://www.forbesargentina.com/liderazgo/que-boreout-preocupa-lideres-recursos-humanos-n59455

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1155170416300027?via%3Dihub