Gobernanza dual en sanidad (II)

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Hace unas semanas se convocó una reunión en un servicio hospitalario para reflexionar sobre la organización de las guardias. Partía de una iniciativa honesta, bien planteada, por parte de un cargo intermedio que quiso abrir una conversación real. Incluso se lanzó una breve encuesta previa para recoger impresiones del equipo. Hubo participación. Se señalaron algunos malestares, se compartieron ideas. La intención era buena, y el momento, oportuno.

Durante la sesión se habló, se escuchó, se apuntaron posibles cambios. Algunas voces tomaron la palabra, otras no. Como pasa a menudo. Pero también, como pasa a menudo, el tiempo fue pasando… y lo que se dijo quedó ahí. Sin una acción concreta. Sin seguimiento. Sin responsabilidades asignadas. El tema se fue apagando, y semanas después, todo seguía igual.

No fue por falta de voluntad. Ni por desinterés. Fue, como tantas veces, porque no había una estructura que sostuviera el cambio. Porque sin definir qué hacer, quién lo hace, y cuándo se revisa… las buenas intenciones no bastan.

Esta escena, tan frecuente, no señala a nadie. Pero sí muestra por qué necesitamos organizarnos de otra manera. No solo para tener ideas, sino para que las ideas no se desvanezcan con la rutina.

Cómo empezar el cambio desde dentro: decisiones, herramientas y tecnología con sentido

El sistema sanitario no necesita discursos nuevos. Necesita formas nuevas de organizar lo que ya sabemos. Lo hemos hablado muchas veces: lo que falla no es el conocimiento técnico, ni la voluntad individual. Es el modelo. O mejor dicho, la falta de un modelo que nos permita sostener el día a día sin rendirnos a la inercia.

En la primera parte de este manifiesto hablaba de la urgencia y de lo importante. De cómo la presión asistencial ha colonizado casi todo el espacio mental y organizativo. Y de cómo necesitamos rediseñar nuestras estructuras para hacer hueco a lo que importa, sin depender del heroísmo de unos pocos.

Hoy, bajamos un peldaño más. Porque hay organizaciones sanitarias donde se sigue decidiendo como hace treinta años: direcciones verticales, servicios clínicos o unidades, donde todo pasa por el jefe. Equipos donde los profesionales saben que podríamos hacerlo mejor… pero no hay canales, ni herramientas, ni espacios donde eso pueda trabajarse. Ni tiempo. Ni legitimidad. Ni permiso.

Y, sin embargo, algo se está moviendo. Lo vimos en la pandemia. Lo vemos cada vez que se abre una pequeña red de mejora, un canal horizontal, un equipo que aprende a tomar decisiones de otra manera. Lo que propongo aquí no es una reforma. Es una hoja de ruta para cambiar cómo decidimos, cómo nos comportamos, nos coordinamos y cómo usamos la tecnología.

Porque la transformación real no empieza con grandes planes estratégicos. Empieza en el modo en que resolvemos el lunes.

1. Toma de decisiones: cambiar cómo decidimos para transformar cómo funcionamos

En cualquier organización sanitaria, la calidad del trabajo diario depende de cientos de decisiones. Muchas son clínicas, sí. Pero muchas otras son organizativas, y ahí es donde el sistema hace aguas: reparto de agendas, programación de guardias, gestión de turnos, definición de prioridades, circuitos internos, formación, mejora continua… esas decisiones aparentemente pequeñas son las que modelan el clima interno y el tipo de servicio que prestamos.

Y en la mayoría de los casos, siguen concentradas en una sola persona: el jefe o la jefa de servicio, la dirección asistencial, un referente de confianza. Esto puede funcionar para lo urgente o lo simple, pero es insostenible cuando hablamos de transformación real. Porque lo que no se decide con el equipo, se impone. Y lo que se impone, rara vez se sostiene.

Sé que esto puede sonar ingenuo. Lo sé porque he estado ahí. He vivido las reuniones en las que se pregunta “¿alguna idea?” y nadie dice nada. Los pasillos donde se critica lo que no nos atrevemos a decir en voz alta. Las propuestas que no salen de la carpeta. Las decisiones que ya vienen dadas.

Por eso, cuando hablo de “cambiar cómo decidimos” no me refiero a montar una asamblea para cada cosa. Me refiero a empezar a tomar en serio algo tan básico como esto: la manera en que decidimos es también una forma de cuidar.

Vías pragmáticas para mejorar cómo decidimos:

Primero: identificar el tipo de decisión que tenemos entre manos.

a) Estratégicas: requieren participación amplia y tiempo.

b) Operativas: requieren agilidad y claridad.

c) Sensibles: requieren legitimidad, escucha y cuidado.

Segundo: elegir el método de decisión más adecuado.

a) Asesoramiento estructurado: quien decide, consulta antes. No por cortesía, sino por responsabilidad.

b) Consentimiento sociocrático: no se busca unanimidad, sino detectar objeciones razonadas e integrarlas.

c) Decisión ágil o con herramientas como *The Decider*: proceso simple donde se plantea una pregunta, el equipo propone y vota de forma anónima, y quien tiene la responsabilidad decide con más contexto.

Esta última opción puede ser especialmente útil en decisiones recurrentes o organizativas: priorizar mejoras, ordenar tareas, decidir en qué invertir el tiempo del equipo.

Riesgos reales que hay que mirar de frente:

• Falsas consultas: cuando todo está decidido, pero se simula participación.
• Parálisis por análisis: cuando se intenta consensuar lo inconcebible.
• Voces dominantes: cuando el “participar” solo lo hacen los de siempre.

Y por supuesto: cambiar la forma de decidir también implica cambiar comportamientos. Porque no se trata solo de herramientas, sino de saber manejar la tensión entre el conflicto necesario y la armonía superficial. Escuchar de verdad. Disentir con respeto. Hacer espacio al desacuerdo sin que se vuelva bloqueo.

En sanidad, donde muchas decisiones se toman desde la prisa, el escalón o la omisión, eso no es una técnica: es un acto político.

2. Herramientas: sin tecnología compartida, no hay red que funcione

La gobernanza dual no va de entusiasmo. Va de estructura. Y en hospitales saturados, la forma de comunicarnos y organizarnos lo condiciona todo.

No podemos construir redes si seguimos trabajando con cadenas de correos cruzados, mensajes en 4 grupos de WhatsApp, llamadas al despacho y reuniones sin foco que dejan más dudas que acuerdos. Pero tampoco sirve implantar plataformas complejas que nadie va a usar, o que se perciben como sistemas de vigilancia en vez de ayuda.

Aquí es donde la tecnología debe dejar de ser una promesa y empezar a ser una herramienta al servicio del trabajo real. No hace falta sofisticación. Hace falta utilidad.

Herramientas mínimas con impacto real:

• Gestores de tareas compartidos (Trello, Planner…).
• Espacios comunes para decisiones (Loomio, Notion…).
• Mapas de roles visibles.
• Canales de comunicación asincrónica.
• Sistemas de feedback horizontal.

Pero no nos engañemos. Muchos equipos no están preparados para esto. Por cultura, por cansancio, por falta de tiempo o de formación. Y si no nombramos eso, el discurso se vuelve decorado.

Antes de hablar de herramientas, hace falta hablar de condiciones:

• Tiempo protegido para aprender.
• Formación breve y realista.
• Liderazgo visible desde quienes tienen autoridad.
• Transición progresiva entre lo conocido y lo nuevo.

No se trata de digitalizar la sobrecarga. Se trata de organizar el trabajo de otra forma. Y eso, en sanidad, ya es bastante.

3. Inteligencia Artificial: amenaza si sustituye, oportunidad si habilita

La IA ha llegado al sistema sanitario para quedarse. Y como pasa siempre con lo nuevo, genera una mezcla de fascinación y recelo. El miedo no es absurdo: hay riesgo de que automatice lo que necesita matiz, de que desplace la decisión clínica, o de que refuerce lógicas de control.

Pero también hay margen para hacer otra cosa. Para usarla no como reemplazo, sino como infraestructura silenciosa que nos devuelva tiempo, foco y claridad.

Usos útiles y reales, por ejemplo, en un servicio clínico:

• Borradores de informes complejos.
• Resúmenes de historias clínicas para sesiones de equipo.
• Simulaciones de turnos y agendas.
• Síntesis de guías o bibliografía útil.
• Mentores virtuales o bots temáticos para el servicio (protocolos, plan de acogida, cartera de servicios, etc).

Nada de esto sustituye el juicio clínico ni la deliberación entre personas. Lo que hace es quitar ruido para que el juicio pueda ejercerse mejor.

Pero necesitamos reglas claras. Qué tareas automatizamos. Qué no. Quién valida. Qué datos se usan. Cómo evitamos sesgos.

La IA no viene a pensar por nosotros. Viene a devolvernos el tiempo para pensar juntos.

¿Y si empezamos por una unidad o servicio clínico?

Uno cualquiera. Uno real. Donde la agenda la decide una persona. Donde las sesiones se improvisan o se repiten. Donde todo gira en torno a lo urgente, y lo importante nunca encuentra hueco.

Cambiar ahí no es hacer una revolución. Es probar algo distinto. Y sostenerlo lo justo para que empiece a notarse.

• Escoger una mejora concreta.
• Definir cómo se va a decidir.
• Usar una herramienta sencilla.
• Incorporar IA solo si ayuda.
• Evaluar, ajustar y repetir.

No es inmediato. No es mágico. Pero sí es más justo. Y más posible.

Cierre

Sé que muchas personas van a leer esto con escepticismo. Y tienen razones. Han visto intentos que no llegaron a nada, discursos que no bajaron al terreno, herramientas que se propusieron sin formar a nadie, y equipos con ganas que acabaron quemados o ignorados.

Por eso, este texto no pretende ser una receta ni una consigna. No busca convencer, sino acompañar. Es solo una posibilidad. Una forma de decir que otra manera de organizarnos es posible. No desde la teoría. Desde lo cotidiano. Desde lo pequeño. Desde cómo resolvemos el lunes.

También sé que no todo el mundo puede ni debe liderar un cambio ahora. No es un buen momento para muchos. Falta tiempo, falta energía, falta clima. Y está bien. Reconocer eso también forma parte de entender lo que estamos viviendo.

Pero si un día vuelve a abrirse el hueco, aunque sea pequeño — una conversación, una propuesta, una reunión distinta — , tal vez podamos sostenerlo mejor. Con más estructura. Con menos improvisación. Con apoyo mutuo.

La mayoría de nosotros ya no necesita que le expliquen qué hay que mejorar. Lo que necesitamos es que cuando lo intentamos, no se deshaga todo a los tres días.

Porque esto, si ocurre, no lo va a cambiar nadie en solitario. Pero puede que entre varias personas, ya haya empezado a cambiar.

Referencias de interés

De Morree, P. (2025). The Tech Stack That Makes Hierarchy Obsolete. Corporate Rebels. https://www.corporate-rebels.com/blog/the-tech-stack-that-makes-hierarchy-obsolete

Gill, L. (2023). Mastering Group Decision-Making: Striking the Perfect Balance. Corporate Rebels. https://www.corporate-rebels.com/blog/mastering-group-decision-making

De Morree, P. (2019). Bad Decisions Make Good Stories. Corporate Rebels. https://www.corporate-rebels.com/blog/bad-decisions-make-good-stories

Health Foundation (2014). Effective networks for improvement: Developing and managing effective networks to support quality improvement in healthcare. The Health Foundation. Disponible en: https://www.health.org.uk/publications/effective-networks-for-improvement

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