新產品開發流程中，專利是最後一步還是第一步？Part 1

新產品開發 X 專利布局全攻略

在許多企業的新產品開發(New Product Development, NPD)流程中，專利往往被視為「最後一道防線」 — — 等到產品/服務幾乎完成、甚至準備上市時，才開始思考專利申請與布局。然而，這種「事後保護」的思維，已難以因應當前高度競爭與快速迭代的市場環境。

實務上常見的風險情境是：當產品進入試產或商業化準備階段，企業才發現競爭者早已完成相關專利布局，甚至搶先推出相似產品，導致自身在市場切入、訂價策略，甚至技術路線選擇上，全面陷入受制於競爭者的窘境。

對於管理層而言，更關鍵的問題其實是：專利應該從產品開發的哪一個決策節點開始納入？專利的角色是否僅止於技術的法律保護，還是能成為產品差異化、市場進入門檻與談判籌碼的策略工具？

本文將以筆者擔任 In-house 專利工程師、並實際參與多項新產品開發專案的經驗為基礎，系統性地說明如何將「專利」融入「新產品開發流程」中的各項關鍵決策點，以協助企業在技術、產品與市場三者之間，建立可預期且可擴張的競爭優勢。

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👉從本系列文章中可以得到的資訊

1. 了解專利布局為企業帶來的優勢

2. 了解專利與Stage-Gate Model新產品開發流程的關係

3. 了解專利如何協助新產品開發

👉為什麼專利布局是企業的關鍵業務，而不僅僅是一項法律任務？

在當今競爭激烈的市場環境中，專利已從簡單的「法律盾牌」演變為一項戰略資產，它直接影響著公司的收入、估值和市場主導地位。

依據筆者擔任In-house 專利工程師的經驗，總結專利組合能為企業帶來的6大優勢：

圖1、專利布局為企業帶來的6大優勢。

1. 建立技術壁壘

專利本質上是一種可被制度保障的排他性權利，所以當企業將真正具有戰略價值的關鍵技術或核心模組進行專利化，其實是在為關鍵技術或核心模組所對應的產品(本文以下所稱的「產品」，包含硬體設備及軟體服務)建立一道道看不見、但極具防護力的技術壁壘，讓企業得以合法排除競爭者進入重點市場及技術領域中。

因此，從產品策略與競爭力的角度來看，專利的價值遠不止於法律保護，而是可以納入產品 Road map 與市場布局的策略性資產 — — 用來鎖定產品差異化、延長產品生命週期，並在競爭對抗中保留主動權。

2. 保護市場份額

從市場策略角度來看，專利不僅具備排他性，更具有明確的「地域性」特徵。企業應將專利布局視為重點市場銷售策略的一環，針對主要銷售國家提前完成關鍵技術或核心模組的專利申請，以此建立技術性市場門檻。

這種做法不只是為了防止技術被複製，更是為了在重點市場中限制競爭者的進入路徑，從而確保企業保有產品定價權與營收空間。

3. 提高談判籌碼

當競爭者試圖突破由專利所建立的技術壁壘、進入重點市場時，最快的方式往往只能透過選擇購買專利或取得授權來換取入場資格。此時，企業若已針對關鍵技術或核心模組建立完整的專利組合，就能在授權與交易談判中掌握更高的議價權，將技術優勢直接轉化為營收與現金流。

更重要的是，專利組合本身也是一種風險管理工具，能讓企業未來遭遇不實施專利實體(Non-Practicing Entity, NPE)[1]提出訴訟時，也能憑藉既有的專利資產，在和解談判中握有更強的話語權，從而有效降低潛在的法律與營運風險。

4. 避免侵權風險

對於產業中的後進者而言，專利布局的核心目的，往往不是進攻，而是防禦。透過建立系統性的防禦型專利組合，可讓企業在未來面對產業領先者的侵權指控時，保有談判籌碼與策略彈性，使產品與市場布局不會因單一法律風險而被迫停擺。

5. 支持商業活動

在半導體、醫藥等高科技產業中，智慧財產風險為採購決策上的重要評估項目。高科技產業的客戶為避免因使用侵權產品而遭到訴訟，通常會在採購合約中，要求供應商就「不侵害他人專利權」作出明確承諾。

此時，若供應商能提供具體且可驗證的專利布局資訊，便不只是履行風險揭露義務，而是直接提升客戶對產品的信任度；除此之外，一定程度也可客觀證明企業在該領域的技術強度，從而達到強化成交機率與建立長期合作關係的機會。

6. 提高企業價值

對於計畫在中國股市上市櫃的企業而言，專利布局早已不只是研發過程中的附隨品，而是可直接影響公司估值與募資能力的關鍵手段之一。

在中國的初次公開發行股票(Initial Public Offerings, IPO)定價機制下，承銷價格的訂定會同時考量有形資產與無形資產，而無形資產包含商譽、專利等，其中專利正是相對可快速累積的無形資產項目。

換句話說，專利不只是保護技術，更是提升企業估值的高效率工具。因此，對有意進入中國股市的企業而言，系統化的專利布局，往往是間接拉升 IPO 定價與談判籌碼的關鍵槓桿之一。

綜合上述專利布局可替企業帶來的多重價值，可以清楚了解專利不僅是可用來保護技術的工具，更是能直接影響企業營收、估值與市場地位的策略性資產。

然而，企業該如何從策略角度出發，系統化地進行專利布局，並將其嵌入新產品開發流程中呢？

在說明如何「系統化地進行專利布局」之前，先來聊聊更根本的問題：企業是如何決定要開發什麼樣的產品。

👉企業如何決定要開發什麼樣的產品？以Stage-Gate Model為例

對多數中大型企業而言，新產品並非憑直覺誕生，而是透過一套明確且可複製的新產品開發流程，將模糊構想系統性轉化為可執行、可評估，且最終可上市的產品。

雖然各企業的新產品開發流程會因組織文化與產業特性等而異，但其底層邏輯大致相同[2]。本文將以廣受企業採用的 Stage-Gate Model 為基礎，說明企業如何系統性地推動新產品開發。

什麼是Stage-Gate Model？

Stage-Gate Model 將產品自「構想」到「上市」的過程(Idea to Launch)，拆解成 6 個階段(Stage)與 5 個關卡(Gate)，明確訂定各階段的目標，並於各關卡進行商業評估，以做出通過/終止(Go/Kill decisions)投資新產品開發的決策。以下將簡要說明各階段與各關卡的執行重點[3]-[7]：

圖2、Stage-Gate Model新產品開發流程。

1. Stage 0：前期探索(Discovery)

🔶階段目標：辨識市場新機會，產生與蒐集新產品構想

🔶主要執行者：行銷單位(市場分析專員、業務)、研發單位(PM、RD)

此階段為整個Stage-Gate Model的起點也是最重要的一環，因若只有健全的新產品開發流程，並無法彌補新產品構想的不足，所以企業會觀察與分析市場趨勢，以產生可符合市場新機會的新產品構想。

在新產品構想的產生與蒐集上，最基本的為建立企業內部的新產品構想提案制度，但更多的是透過以下2種方式來蒐集新產品構想：

(1) 市場調查與競品分析：由產品經理(Product manager，PM)或業務/市場分析專員，追蹤並分析競爭者的新產品規格資訊，從中挖掘可再精進的技術項目，以作為新產品構想。

(2) 客戶主動提出需求：由客戶主動向PM、研發人員(RD)或業務提出實際需求，期待企業可開發出符合需求的新產品。

但須注意的是，面對客戶主動提出的需求時，企業需評估對應需求的銷售市場大小，是否足以讓企業回收開發成本，若銷售市場並不龐大，即屬於特規品/客製品的開發，有高風險無法回收開發成本，故不一定為合適的新產品構想。

2. Gate 1：構想篩選(Idea Screen)

🔶評估目的：篩選新產品構想，確認符合企業運營策略

🔶主要審查者(Gatekeepers)：行銷單位、研發單位的二級主管

Gate 1主要透過少數評估指標，快速判斷新產品構想是否具備進一步評估的價值，因此為企業決定是否投入資源展開新產品開發的關鍵決策點。

前述評估指標包括：

● 策略契合度：新產品構想是否符合公司的核心願景與年度策略目標。

● 產品優勢與競爭力：新產品構想是否能提供客戶現有產品無法滿足的需求。

● 市場吸引力：新產品構想的市場規模是否夠大；該領域的競爭環境是否激烈。

● 資源彈性與風險：企業既有資源是否可啟動新產品開發專案；新產品開發是否存在法律等風險。

由於此階段可取得的資訊有限，故通常不會進行財務評估。若經Gate 1審查後決定投入資源開發，即代表新產品構想的開發專案正式啟動，進入 Stage 1。

3. Stage 1：初步調查&範圍界定(Scoping)

🔶階段目標：快速且初步調查新產品專案的技術可行性及商業價值

🔶主要執行者：行銷單位(市場分析專員)、研發單位(PM、RD)

Stage 1強調快速對新產品專案進行初步的現成資料(次級資料/Desk Research)蒐集，以做成以下3大核心項目的初步調查與評估：

● 初步市場評估：新產品的市場規模及其競爭對手。

● 初步技術可行性評估：企業既有技術是否可完成新產品的開發(非以現行科學水平為評估標準)。

● 初步商業可行性評估：新產品的開發成本及其利潤。

須說明的是，Gate 1與Stage 1雖同樣有考量新產品構想的市場規模及其競爭對手，但Gate 1是一個決策點、Stage 1是一個執行過程，因此在本質上並不相同，Stage 1強調作成初步評估調查報告，以供Gate 2作為第二次篩選新產品構想使用。

4. Gate 2：第二次篩選(Second Screen)

🔶評估目的：依據新產品的初步調查報告，決定是否投入資源

🔶主要審查者：行銷單位、研發單位的一級主管

Gate 2為基於Stage 1作成的初步評估調查報告，再次評估是否繼續投入資源開發新產品。

且相比於Gate 1，Gate 2的評估指標除包含Gate 1原有的評估指標(策略契合度、產品優勢與競爭力、市場吸引力及資源彈性與風險)外，還納入初步的財務評估，但僅採用快速且簡化的指標(如回收期間)，而非完整的財務分析。

若經Gate 2審查後決定繼續投入資源開發，則新產品的開發專案將進入實質開發評估階段。

5. Stage 2：細部調查&建立商業個案(Build business case)

🔶階段目標：深度評估新產品目標市場、定義產品規格、規劃開發計畫，確立商業可行性與投資價值

🔶主要執行者：研發單位(RD、PM)、生產單位(製程工程師、採購專員)、行銷單位(市場分析專員、業務)、財務單位

此階段為新產品開發流程中最重要的「規劃與決策」階段，因此相比於Stage 1只透過現成資料對新產品進行初步調查與評估，Stage 2強調透過大量一手資料，從市場與技術面全面評估新產品，並以作成商業個案(Business Case)為目標。

在商業個案的內容中，其核心內容包含以下事項：

● 產品定義與價值主張：產品的目標市場、規格與驗證方式、解決客戶什麼痛點、與競爭對手的產品差異處。

● 商業可行性分析：產品的經營銷售策略、競爭市場調查。

● 財務評估(最重要的事項)：產品的開發成本、收益預測。

● 專案執行計畫：專案執行時的資源需求、時程表、技術開發可行性評估。

由於此階段會投入大量的研發量能，如：購買設備、投入大量人力資源等，因此商業個案中呈現的內容，需可證明這項新產品開發專案在財務上「會賺錢」，在策略上「值得做」，在執行面上「做得到」。

6. Gate 3：正式開發(Go to Development)

🔶評估目的：依據新產品的商業個案報告，決定是否投入大量資源

🔶主要審查者：研發單位、行銷單位、財務單位的最高主管

Gate 3 是新產品進入產品開發(Development)前的最後審查點，同時也是企業可選擇終止新產品開發的最後節點，因此，審查者會全面檢視在Stage 2產出的商業個案報告，以及更嚴格地重新檢視新產品開發專案是否符合Gate 2中的所有評估指標。

須強調的是，雖Gate 3與Gate 2的評估指標相同，但由於 Gate 3 的決策常伴隨重大的資金與資源承諾，所以財務分析結果為此關卡中的核心判斷依據。

若經Gate 3審查後決定投入大量資源開發，則新產品的開發專案將進入實質開發階段。

7. Stage 3：產品開發(Development)

🔶階段目標：針對市場/客戶需求，執行新產品開發與初步測試

🔶主要執行者：研發單位(PM、RD)、生產單位(製程工程師、採購專員)、行銷單位(市場分析專員、業務)、法務單位(法務專員、專利工程師)、財務單位

由於Stage 2已訂出明確的產品規格與驗證方式，因此Stage 3對於實體產品而言，為實際進行新產品的實體設計與製作；對於服務型產品而言，則為實際進行新服務內容的設計，以及建構服務交付流程與標準作業程序(Standard Operating Procedure, SOP)。

而為確保新產品開發可符合市場/客戶需求，在此階段會不斷在企業場域內對產品原型(prototype)進行初步測試(Alpha測試/內部測試/實驗室測試)，並立即改善不符需求的設計，以供後續在客戶場域內進行進階測試(Beta 測試/使用者測試/實地試驗)使用。

雖然 Stage 3 著重在技術面的執行，但行銷單位會不斷追蹤市場趨勢與定時蒐集客戶意見，以確保prototype可持續貼近市場/客戶需求；財務單位會不斷更新財務資訊，以隨時掌握開發成本；法務單位會不斷協助研發單位排除開發過程中的法律議題，以確保開發進程不受法律風險干預。

8. Gate 4：正式測試與驗證(Go to Testing & Validation)

🔶評估目的：確認新產品原型是否符合原始產品定義，並評估量產可行性

🔶主要審查者：執行長，以及研發單位、生產單位、行銷單位、財務單位的最高主管

Gate 4 為產品完成開發後的首個審查關卡，其主要目的在於確認 prototype 是否符合預期成果，並重新評估新產品的商業可行性，以決定是否進入量產階段。

在此關卡中，審查重點包括：prototype 是否大致符合 Gate 3 所核准的原始產品定義，以及產品品質是否通過初步測試。須說明的是，prototype 不一定會與原始產品定義完全一致，因實際開發過程中常因技術或實務考量而進行設計變更。前述的設計變更差異本身，並不構成進入下一階段開發流程的障礙，但前提是所有設計變更皆須具備明確理由，並附上初步測試結果，以供審查者確認該變更方向仍可符合市場/客戶需求。

若審查結果認定具備量產可行性，新產品開發專案即進入產品測試與驗證階段，並進一步審查與確認新產品上市與後續營運計畫的可行性。

9. Stage 4：產品測試&驗證(Testing & Validation)

🔶階段目標：執行新產品進階測試，驗證新產品的生產、行銷或營運計劃

🔶主要執行者：研發單位(PM、RD)、生產單位(製程工程師、採購專員、品質管理工程師)、行銷單位(業務、行銷專員)、法務單位(法務專員、專利工程師)、財務單位

Stage 4中的測試與驗證標的非侷限於新產品本身，還包含其對應的行銷、生產，甚至是營運計畫，以替下一階段的新產品量產與上市準備。

在此階段主要的測試與驗證項目如下：

● 進階測試(Beta/使用者/實地測試)：確認新產品於實際使用情境下的功能。

● 試產、有限產或先導營運：測試並驗證新產品的生產/營運流程與相關設備，以校準新產品的生產/營運成本、產能。

● 測試市場或試銷：評估市場/客戶對新產品行銷策略的反應，以預估市占率與營收。

● 修訂商業與財務分析：依據更新後的收入與成本資料，重新檢視新產品開發專案的商業與經濟可行性。

需特別說明的是，雖在Stage 3已對新產品的prototype進行初步測試，但初步測試是在企業場域內進行測試，因此測試條件勢必較為理想，故透過Stage 4在實際客戶場域內進行進階測試，可確保產品貼近實際的客戶使用情境。

因此，當Stage 4 的測試結果不如預期時，便須重新回到 Stage 3 進行設計變更，所以在Stage 3、Stage 4階段間反覆來回，屬於正常且必要的新產品開發過程。

10. Gate 5：正式上市(Go to Launch)

🔶評估目的：確認新產品的商業化計畫完備，批准行銷預算與通路部署

🔶主要審查者：執行長(CEO)、行銷單位、財務單位的最高主管

Gate 5 為新產品開發專案進入全面商業化前的最後一道審查關卡，因此也是專案可能被終止的關鍵節點。

此階段主要為審查Stage 4的整體成果，主要審查項目為：

● 商業準備就緒檢查(readiness check)：工廠是否具備穩定產出新產品的能力、成品良率是否可達預定品質標準；供應鏈是否可穩定提供生產新產品的原料/元件；客服人員是否已接受相關產品說明培訓；行銷單位是否已完成新產品的行銷素材等。

● 持續正向的預期財務回報：新產品的投資報酬率是否仍符合預期、市場對於新產品的接受度、新產品預計多久可回本等。

● 上市計畫的適切性與營運啟動計畫的可行性：上市計畫的適切性，指新產品的行銷策略是否可對準目標客群、上市時間點是否恰當(如：避開競爭對手新產品上市的時間)；營運啟動計畫的可行性，指行銷預算是否充足、業務單位是否有足夠人力去拜訪潛在客戶、若銷售結果不如預期時的應變方案等。

通過 Gate 5 的審查後，新產品的市場上市與營運計畫將於下一階段全面被執行。

11. Stage 5：產品量產&上市(Launch)

🔶階段目標：新產品正式進入市場，開始生產與銷售

🔶主要執行者：行銷單位(業務、行銷專員、客服專員)、研發單位(PM)、生產單位(製程工程師、採購專員、品質管理工程師)

Stage 5 為新產品開發流程的最終階段，核心目標在於將新產品商業化，讓新產品正式進入市場/客戶場域中，因此會進行大量的新產品生產與銷售活動。

而為順利開展新產品的銷售活動，企業可能會參加特定主題的公開展覽(如：半導體展、國際消費性電子展)或是比賽等，以擴大新產品的知名度。

12. PLR：上市後檢討(Post-Launch Review)

🔶評估目的：追蹤新產品上市後的產品績效

🔶主要審查者：財務單位、研發單位的最高主管

產品完成商業化後的一段期間(通常為6–18個月)，新產品將轉為企業的常規產品(regular product)；同時，也會開始實際探討新產品的營收、成本、利潤與生產時程表現，並與Gate 3、Gate 5中做出的預測進行比較，以評估新產品開發專案的成果。

產品迭代何時發生？

當新產品實際進入市場與客戶端後，不管是使用者在社群媒體上主動分享對於新產品的個人使用心得、還是行銷單位主動關心客戶對於新產品的使用體驗，主要會由行銷單位彙整使用者/客戶對於新產品的使用回饋資訊，並交給研發或是生產單位作為新產品功能及生產流程優化的參考。

進一步地，若市場對於新產品的反應熱絡，則PM會基於新產品既有設計與使用回饋資訊，提出下一世代產品的設計方向，此時，新產品開發流程即從PLR再次回到Stage 2進行循環，形成產品的迭代。

以上簡要介紹Stage-Gate Model各階段與各關卡須執行或審查的重點事項，但須說明的是，企業會依據期組織架構與內部規範，對各階段的主要執行者、各關卡的主要審查者與審查事項進行調整。

案例說明

閱讀過前述對於 Stage-Gate Model 新產品開發流程的重點說明後，可能仍覺得抽象、不易理解，因此以下將以「義式餐廳開發新菜色」為例進行簡單說明。

1. Stage 0：前期探索(Discovery)

餐廳經營團隊發現顧客越來越喜歡創意料理，於是開始討論：「如果把皮蛋放進義式料理裡，會不會很有話題？」

於是行銷人員、研發廚師一邊觀察市場趨勢、一邊蒐集顧客的反應，慢慢累積出「皮蛋義式料理」的想法，如皮蛋義大利麵、皮蛋燉飯、皮蛋披薩等。

🔶階段目標：辨識餐飲市場新機會，產生與蒐集新菜色構想

🔶主要執行者：行銷人員、研發廚師、店長/營運主管

🔶執行方式：

● 觀察餐飲趨勢(中西混搭料理話題熱度)

● 分析競爭對手是否已有類似創意料理

● 蒐集顧客回饋(對皮蛋的接受度、創意料理的興趣)

● 內部腦力激盪(皮蛋與義式料理的可能組合)

圖3、Stage 0示意圖。

2. Gate 1：構想篩選(Idea Screen)

當行銷人員、研發廚師端出幾個皮蛋義式料理的點子時，經營團隊先不討論細節，而是問：「皮蛋料理放在我們的義式餐廳，會不會太突兀？」

只有確認方向不違背品牌定位，才會讓構想繼續往下走。

最終，經營團隊確認皮蛋義式料理不違背餐廳的品牌定位是「台義混血」的實驗廚房，所以決定試試看這個新菜色構想！

🔶評估目的：篩選新菜色構想，確認「皮蛋義式料理」是否符合餐廳整體定位與經營策略

🔶主要審查者：餐廳負責人/品牌總監、主廚、行銷主管

🔶審查事項：

●「皮蛋義式料理」是否符合餐廳品牌形象

●「皮蛋義式料理」的料理概念是否具差異化與話題性

● 顧客接受度風險是否可控

● 現有廚房設備是否可支援

🔶審查結果：通過！開始初步調查「皮蛋義式料理」在餐點製作與商業價值上的可行性

圖4、Gate 1示意圖。

3. Stage 1：初步調查&範圍界定(Scoping)

在「皮蛋義式料理」的新菜色構想成形後，研發廚師沒有急著開發，而是先做簡單確認。

行銷人員詢問熟客對皮蛋入菜的接受度、研發廚師向食品供應商確認皮蛋是否容易穩定取得，也簡單算了一下皮蛋義式料理的成本與可能的售價，判斷這個新菜色方向值不值得繼續走下去。

🔶階段目標：快速且初步調查「皮蛋義式料理」在餐點製作與商業價值上的可行性

🔶主要執行者：行銷人員、研發廚師、採購人員

🔶執行方式：

● 初步市場測試(熟客訪談、網路問卷調查)

● 評估皮蛋原料供應穩定度與成本

● 初步估算單道餐點的成本與售價區間

● 評估食安、口味接受度風險

圖5、Stage 1示意圖。

4. Gate 2：第二次篩選(Second Screen)

經過初步調查後，經營團隊已經對「皮蛋義式料理」有了一些數字與實際感覺。 這時大家圍在一起討論的是：「如果真的賣皮蛋義式料理，我們會不會賠錢？」 他們不做複雜計算，只是快速判斷：原料成本合不合理、定價能不能被接受、回本時間會不會太久，如果答案模糊不清，寧可先踩煞車。

最終，經營團隊評估皮蛋取得成本在可接受範圍內、新菜色定價可被顧客接受，且約一個月可回收新菜色開發成本，所以決定繼續投入「皮蛋義式料理」的新菜色開發！

🔶評估目的：依據「皮蛋義式料理」的初步調查報告，決定是否投入新菜色開發

🔶主要審查者：餐廳負責人、主廚、財務/營運主管

🔶審查事項：

● 成本與售價是否具合理毛利

● 顧客接受度是否高於最低門檻

● 是否值得進入正式餐點開發

🔶審查結果：通過！開始定義「皮蛋義式料理」新菜色內容與確認商業可行性

圖6、Gate 2示意圖。

5. Stage 2：細部調查&建立商業個案(Build business case)

確認新菜色方向可行後，研發廚師正式投入新菜色開發，反覆測試不同皮蛋處理方式與義式料理的搭配，發現皮蛋燉飯最能包覆皮蛋的特殊風味。

行銷人員同步思考這道新菜色目標客群與該怎麼包裝行銷；財務則開始仔細計算成本與利潤。

最後，大家把所有想法整理成一份完整的「皮蛋燉飯」商業個案，作為新菜色正式向經營團隊提案。

🔶階段目標：深度評估目標客群，定義「皮蛋義式料理」新菜色內容，並確立商業可行性

🔶主要執行者：研發廚師、行銷人員、採購人員、財務人員

🔶執行方式：

● 測試不同皮蛋的處理方式與義式料理的搭配

● 訂定目標客群與行銷主軸

● 完整成本與利潤分析

圖7、Stage 2示意圖。

6. Gate 3：正式開發(Go to Development)

餐廳負責人、主廚、財務主管詳細地把整份「皮蛋燉飯」商業個案從頭看到尾，他們關心的不只是新菜色好不好吃，而是：「這是不是一道值得我們認真投入的新菜色？」，也包含廚房負擔、人力安排、長期利潤與品牌影響。 通過這一關，代表經營團隊正式點頭，要把這道餐點做到可以端上桌給顧客。

最終，經營團隊認為「皮蛋燉飯」創意十足，對餐廳品牌可帶來正面影響，此外現行餐廳有資源投入新菜色開發，所以決定正式投入新菜色開發！

🔶評估目的：依據「皮蛋燉飯」商業個案，決定是否正式投入新菜色開發

🔶主要審查者：餐廳負責人、主廚、財務主管

🔶審查事項：

● 商業模式是否可獲利

● 品牌風險是否可控

● 資源投入是否合理

🔶審查結果：通過！開始實際開發皮蛋燉飯新菜色，並進行內部測試

圖8、Gate 3示意圖。

7. Stage 3：產品開發(Development)

「皮蛋燉飯」正式進入廚房實作階段。研發廚師與廚房團隊一次又一次試做、試吃，調整口味與擺盤，同時把料理流程標準化，確保每位廚師都能做出一樣的品質。這段期間，新菜色還沒對外亮相，但已在內部慢慢成形。

🔶階段目標：實際完成「皮蛋燉飯」開發，並進行內部測試

🔶主要執行者：研發廚師、廚房團隊、行銷人員

🔶執行方式：

● 確立「皮蛋燉飯」的最終食譜(口味、份量、擺盤)

● 多輪試做與口味微調

● 內部試吃與回饋修正

● 標準化料理流程(SOP)

● 初步估算出餐時間與人力需求

圖9、Stage 3示意圖。

8. Gate 4：測試與驗證(Go to Testing & Validation)

經營團隊重新檢視「皮蛋燉飯」實際出餐是否順暢、餐點品質是否穩定，如果發現出餐不順或是品質不穩定，就會要求「皮蛋燉飯」這項新菜色重新回到廚房再調整，而不是硬著頭皮上市。

最終，「皮蛋燉飯」出餐順利且餐點品質穩定，所以可進入試賣階段！

🔶評估目的：確認「皮蛋燉飯」是否符合最終食譜設定，並評估量產可行性

🔶主要審查者：餐廳負責人、主廚、營運主管

🔶審查事項：

●「皮蛋燉飯」的口味穩定度

● 出餐效率與品質一致性

● 成本是否符合預期

🔶審查結果：通過！開始實際試賣「皮蛋燉飯」，驗證新菜色的實際營運與市場反應

圖10、Gate 4示意圖。

9. Stage 4：產品測試&驗證(Testing & Validation)

經營團隊選擇在特定時段與地區內試賣「皮蛋燉飯」，以觀察顧客的反應與點餐狀況。

前場服務人員負責回收顧客意見、廚房團隊負責確保出餐效率與成本是否符合預期、行銷負責測試不同的行銷方式與觀察點餐率。所有數據與顧客回饋，都是決定「皮蛋燉飯」可否正式上市的重要資訊。

🔶階段目標：實際試賣「皮蛋燉飯」，驗證新菜色的實際營運與市場反應

🔶主要執行者：廚房團隊、前場服務人員、行銷人員

🔶執行方式：

● 限定門市/期間試賣

● 蒐集顧客評價與銷售數據

● 修正定價與行銷策略

圖11、Stage 4示意圖。

10. Gate 5：正式上市(Go to Launch)

在「皮蛋燉飯」真正對外推出前，經營團隊最後問了一個問題： 「明天客人走進來點這道菜，我們能不能自信地端出去？」 此外也確認原料供應沒問題、外場服務人員知道怎麼介紹新菜色、行銷宣傳也已準備好，因為只有在一切就緒的情況下，這道皮蛋義式料理才會正式登上菜單。

最終，「皮蛋燉飯」的原料供應充足、每位外場服務人員都知道如何介紹新菜色，且新菜色的行銷宣傳還登上新聞媒體，所以可開始正式對外販售！

🔶評估目的：確認「皮蛋燉飯」全面上市條件成熟

🔶主要審查者：餐廳負責人、行銷主管、財務主管

🔶審查事項：

● 原料與供應鏈穩定性

● 行銷素材與訓練是否完成

● 預期營收與風險評估

🔶審查結果：通過！「皮蛋燉飯」正式上架並開始銷售

圖12、Gate 5示意圖。

11. Stage 5：產品量產&上市(Launch)

一切準備就緒後，「皮蛋燉飯」正式登上菜單，外場服務人員向顧客介紹這道特色餐點，行銷人員在社群平台分享研發故事，廚房則穩定出餐。

這道原本只是構想的料理，終於成為餐廳的一部分。

🔶階段目標：新菜色「皮蛋燉飯」正式上市並開始銷售

🔶主要執行者：廚房團隊、外場服務人員、行銷人員

🔶執行方式：

●「皮蛋燉飯」正式列入菜單

● 行銷宣傳「皮蛋燉飯」

● 即時追蹤銷售與顧客反應

圖13、Stage 5示意圖。

12. PLR：上市後檢討(Post-Launch Review)

「皮蛋燉飯」上市一段時間後，經營團隊回頭檢視「皮蛋燉飯」的銷量、利潤與顧客回饋，看看這道新菜色是否真的受到顧客歡迎。

經過討論後，經營團隊會決定要把它留下成為常態餐點、轉為限定餐點，還是讓它功成身退。

雖然最後「皮蛋燉飯」隨著大眾討論熱度降低而銷量顯著下滑，但是讓餐廳的名氣與總營業額大幅度攀升，所以經營團隊決定將「皮蛋燉飯」轉為須提前預約才會提供的限定餐點！

🔶評估目的：追蹤「皮蛋燉飯」上市後的實際績效

🔶主要審查者：餐廳負責人、主廚、財務主管

🔶審查事項：

● 實際銷量與毛利

● 顧客回購率與評價

● 是否轉為常態餐點、限定餐點或下架

🔶審查結果：轉為須提前預約的限定餐點。

圖14、PLR示意圖。

在下篇文章中，將接續說明專利如何輔助，甚至引導新產品的開發，從而讓企業可更客觀地面對新產品開發流程中的各項關鍵決策點。

👉參考資料

1. 何謂不實施專利實體(Non-Practicing Entity，NPE)？

https://stli.iii.org.tw/article-detail.aspx?no=64&tp=5&d=7300

2. The Stage-Gate Model: An Overview, Scott J. Edgett, 2015.

https://www.stage-gate.com/blog/the-stage-gate-model-an-overview/

3. Idea-to-Launch-Stage-Gate-Model

https://theengineer.markallengroup.com/production/content/uploads/2015/11/Idea-to-Launch-Stage-Gate-Model.pdf

4. The Stage-Gate® System The Idea-to-Launch Process — An Intro & Summary

https://www.researchgate.net/publication/286365235_The_stage-gateR_system_for_product_innovation_in_B2B_firms

5. 【PM實戰】新產品開發流程(四)：Stage-Gate 階段關卡法

https://www.pmtone.com/npd-stage-gate/

6. 產品開發體系之建立https://iknow.stpi.niar.org.tw/Post/Read.aspx?PostID=9207[u1]

7. 利用 Stage-Gate 流程進行開放式創新

https://synergytek.com.tw/blog/2014/08/17/useing-stage-gate-to-open-innovation/[u2] [u3]

8. What’s Next After Stage‐Gate

http://media.transformanceadvisors.com/pdfs/After-Stage-Gate.pdf

現行最新版本的Stage-Gate Model加入3A系統：適應性及彈性(Adaptive & Flexible )、敏捷式開發法(Agile)、加速產品量產(Accelerated)，以達到彈性化地應對新產品開發過程中的各項改變；此外也調整了審查機制，不會只參考財務指標，還會參考產品與市場戰略的匹配度、技術可行性、競爭優勢等。參考資料[9]精簡扼要地介紹了最新版本的Stage-Gate Model，有興趣者可以自行閱讀。

9. 從精實生產到精實創新(上)

https://mymkc.com/article/content/22600[u4]