Gestão Municipal Ambidestra: Conciliando Resultados e Inovação

Introdução

Esse artigo tem por objetivo apresentar uma proposta de aprimoramento da gestão estratégica municipal, por meio de um novo referencial metodológico — a Gestão Estratégica Ambidestra, adaptada para a gestão municipal, que tem por finalidade conciliar os esforços e o foco necessário para o alto desempenho e obtenção de resultados, com a construção de condições para desenvolver novas capabilidades e inovar.

O artigo foi desenvolvido considerando a legislação e os instrumentos de fomento à inovação existentes no Estado de São Paulo. Com as devidas adaptações, as análises/recomendações podem ser aplicadas aos municípios brasileiros, de forma geral.

A Gestão Municipal

A gestão municipal é uma área de extrema complexidade, pelo vasto escopo de atuação do município, escassez de recursos, regulamentação restritiva e cobrança diária, pela população, pelos órgãos de controle e pelos agentes políticos.

O Paradoxo da Gestão Municipal

Em decorrência dessa complexidade, a gestão municipal opera sob um paradoxo intrínseco: por um lado, ela necessita de foco e disciplina para alcançar resultados em uma gama enorme de serviços; por outro lado, ela deve inovar e desenvolver novas capabilidades visando a aprimorar seus processos e a criar novos serviços para atender novas demandas, de uma sociedade em constante transformação.

O foco necessário para a obtenção de alto desempenho e para o cumprimento do arcabouço legal, além de absorver completamente os recursos financeiros e humanos, cria um ambiente que desencoraja a experimentação e consequentemente a inovação. Ela é sempre adiada, em função das cobranças imediatas e alocação de recursos para as prioridades do momento.

O paradoxo Desempenho/Conformidade x Inovação está presente em todas as esferas da gestão, pública ou privada. Entretanto, na gestão municipal ele é acentuado pelas regras impostas à administração pública para aquisições e para a gestão de pessoal que inibe quase que completamente a exposição a riscos de insucessos, inerentes ao processo de inovação. E ainda pela diversidade de serviços de um município e pela fragmentação da sua gestão, com cada secretaria sendo dotada de autonomia, dificultando a coordenação de ações intersetoriais (essenciais para a inovação).

Devemos aceitar que paradoxos não têm solução. Eles existem e ponto final. É necessário atuar nos seus dois lados. Assim, deve-se ter foco para buscar o alto rendimento e alcançar os resultados esperados, mas sem renunciar à inovação. Ela precisa ser cultivada em paralelo.

Barreiras a Superar

Para alcançar esse objetivo, de obter alto desempenho e, ao mesmo tempo, inovar e desenvolver novas capabilidades, a gestão municipal deve superar uma série de barreiras, sumarizadas na Tabela 1.

Tabela 1 — Barreiras à Inovação na Gestão Municipal

A Confusão Entre Gestão Estratégica e Gestão de Desempenho

As barreiras acima citadas são acentuadas pela confusão entre Gestão Estratégica e Gestão de Desempenho.

A Gestão de Desempenho, baseada em dados e indicadores de resultados SMART (Específicos, Mensuráveis, Alcançáveis, Relevantes e Temporais), tem por objetivo articular os esforços da organização para obter alto desempenho, considerando o seu escopo atual de atuação. Quando ela é confundida com Gestão Estratégica, o município fica preso a um sistema retroalimentado de planejamento estratégico ligado somente a avaliação de desempenho, que projeta o futuro com os olhos do presente. O foco no alcance das metas operacionais para atender às cobranças da sociedade e dos órgãos de controle não deixa espaço para enfrentar o desconhecido e correr riscos.

A Gestão Estratégica, por sua vez, lida com o futuro, que pode ser dividido em duas partes: o futuro previsível (compromissos já assumidos, inercia de diversos setores, projetos de longo prazo e etc.) e o futuro incerto (imprevisibilidade devido a eventos disruptivos).

O futuro previsível está no domínio analítico, da Gestão de Desempenho e dos indicadores SMART. Já o futuro incerto está no domínio empírico, que não se subordina a indicadores SMART e a demais ferramentas analíticas de gestão. É o campo da experimentação.

Assim, a Gestão Estratégica deve atuar nos dois domínios para que a organização se mantenha relevante para o seu público-alvo, com resultados sustentáveis, independente do cenário futuro. Para isso ela deve conciliar a busca da otenção de alto desempenho com a experimentação e o desenvolvimento de novas competências, condições essenciais para a excelência e para a inovação.

Gestão Estratégica e Gestão do Desempenho são ambas importantes para as organizações e podem (e devem) conviver harmonicamente, uma apoiando a outra, mas cada uma em seu domínio.

A Gestão Estratégica Ambidestra

A Gestão Estratégica Ambidestra, descrita em mais detalhes no Ebook “Gestão Estrategica Ambidestra: O Caminho para Evitar a Obsolescência e para Obter Resultados Sustentáveis em um Mundo em Transformação”1, tem exatamente esse objetivo: conciliar a obtenção de alto desempenho com a inovação e o com o desenvolvimento de novas capabilidades, para garantir a obtenção de resultados no presente e para construir as condições para a manutenção da sua relevância futura.

As Dimensões da Gestão Estratégica Ambidestra

A Gestão Estratégica Ambidestra estabelece um sistema de gestão, estruturado em três dimensões: a dimensão Excelência Operacional voltada para a obtenção de alto desempenho operacional; a dimensão Inovação que tem por objetivo identificar oportunidades e realizar experimentos, para entender e responder às mudanças de contexto, e assim inovar e crescer; a dimensão Fortalecimento Institucional, é a que viabiliza a operação simultânea das outras dimensões, por meio do desenvolvimento de novas habilidades, parcerias estratégicas, sistemas de governança e gestão.

Essas dimensões são interdepentes e devem operar simultaneamente, como mostrado na figura 1.

Figura 1 — As Dimensões da Gestão Estratégica Ambidestra

A Integração Entre as Dimensões

É importante que essas três dimensões sejam geridas, respeitando suas particularidades, de forma integrada. A capacidade de realizar essa integração é a verdadeira chave para a promover a conciliação entre a obtenção de alto desempenho no presente o desenvolvimento das condições para a obtenção de resultados sustentáveis no futuro.

Essa integração pode ser auxiliada pelos temas abaixo listados e descritos a seguir:

> Posicionamento Estratégico — é uma descrição das linhas gerais do posicionamento estratégico da organização, com o objetivo de apoiar a descentralização e o empoderamento das pessoas para a tomada de decisão, dando-lhes segurança, por saberem que suas decisões estarão amparadas por princípios compartilhados.

> Orçamento Equilibrado — o orçamento de investimento em uma organização ambidestra exige uma mudança fundamental de mentalidade: não se pode avaliar todos os projetos com a mesma régua financeira. Para garantir a ambidestria organizacional, o orçamento deve ser segregado em três “cestas” de investimento, cada uma com seus próprios critérios de aprovação e métricas: 1) A Cesta de Excelência Operacional (Sustentação e Eficiência) — cujo objetivo é assegurar a manutenção e qualidade dos serviços atuais, reduzir custos e mitigar riscos operacionais; 2) A Cesta de Inovação (Transformação e Exploração) — cujo objetivo é explorar novas ideias para criar novos serviços ou para mudar significativamente os existentes, para garantir a relevância futura; 3) Cesta de Fortalecimento Institucional (Reputação e Cultura) — cujo objetivo é a criação das competências dinâmicas necessárias para a ambidestria.

> Avaliação de Desempenho Multifocal — A avaliação de desempenho em uma Organização Ambidestra é um dos maiores desafios de gestão, pois exige medir e recompensar, simultaneamente, comportamentos aparentemente paradoxais, como a disciplina para a obtenção de alto desempenho, com a ousadia para explorar o desconhecido (que não se subordina a indicadores SMART).

A figura 2 mostra o desmembramento do orçamento nas três dimensões da gestão estratégica ambidestra.

Figura 2- Desmembramento do Orçamento Municipal

A mesma lógica de desmembramento deve ser utilizada para a avaliação de desempenho multifocal.

Superando as Barreiras da Gestão

A adoção da Gestão Estratégica Ambidestra na gestão municipal passa a ser um imperativo, essencial para manter o equilíbrio entre as entregas no presente e a construção das condições para continuar relevante e entregar novos produtos/serviços para atender novas demandas de uma sociedade em transformação, por meio da criação de um ambiente favorável à experimentação e ao desenvolvimento de novas capabilidades.

A tabela 2 apresenta uma síntese de estratégias/ações propostas para a superação das barreiras descritas na Tabela 1.

Tabela 2 — Estratégias/Ações para Superar as Barreiras à Inovação

Conclusão

A gestão municipal deve reconhecer que ela opera sob um paradoxo intrínseco, Desempenho/Conformidade x Inovação. Para ter foco e obter alto desempenho em conformidade com a legislação, e, ao mesmo tempo inovar e desenvolver novas capabilidades, é necessário atuar nos dois lados do paradoxo. A inovação precisa ser cultivada em paralelo ao desempenho operacional.

A simples retórica declarando a orientação da gestão para a inovação não é sufiente. Como uma semente plantada em terra árida, a inovação necessita cuidados constantes para crescer e germinar, como correções do solo, constante rega e de proteção contra intempéries.

A superação das barreiras à inovação na gestão municipal, conforme apresentado na Tabela 2, é um esforço conjunto, que depende de estratégias/ações em múltiplas esferas:

· Na própria administração municipal;

· No Tribunal de Contas;

· Na sociedade organizada, representada pelos Conselhos Municipais;

· No Legislativo Municipal.

Esse esforço conjunto resultará no aprimoramento da gestão municipal, preparando o município para o futuro, sem abdicar do alto desempenho no presente.

Referências

1- Alberto S Brito (2026) — “Gestão Estrategica Ambidestra: Gestão Estratégica Ambidestra: O Caminho para Evitar a Obsolescência e para Obter Resultados Sustentáveis em um Mundo em Transformação”. Autopublicação, disponível em https://www.amazon.com.br/dp/B0GHJ8JTMJ.

2- Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (2026) — “Manual IEG-M 2026” https://www.tce.sp.gov.br/sites/default/files/publicacoes/Manual%20do%20IEGM%202025.pdf.

3- Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB) — Lei nº 12.376/2010, alterada pela Lei nº 13.655/2018.

4- Marco Legal das Startups — Lei Complementar nº 182/2021.

5- Banco Central do Brasil (2026) — “Sanbox Regulatório” — https://www.bcb.gov.br/estabilidadefinanceira/sandbox

6- Sistema Paulista de Ambientes de Inovação-SPAI — DECRETO SP Nº 60.286/2014.

7- Programa de Apoio Tecnológico aos Municípios — PATEM — DECRETO SP Nº 65.811/2021.