【社課紀實】Cathay Financial Holdings — GMA Program Sharing

本學期非常榮幸能邀請到杜昕及簡明祥兩位學長至社團分享「國泰金控 GMA Program」的相關經歷！從跨部門輪調的實戰到專案的學習與挑戰，不但讓我們對 GMA 有更多想像也帶給我們許多職涯思考的啟發。

💡 本篇社課紀實 3 Key Takeaways：

❶ GMA 計畫幫助建立策略視野與跨部門溝通力：透過輪調與專案實戰，從不同部門汲取經驗，逐步培養起宏觀視角與橫向協作的能力，成為能連結策略與執行的橋樑。

❷ 內部顧問角色不只解決問題，更推動文化轉型：在推動轉型專案時，學長發現唯有讓制度與文化同步改變，才能讓改革真正落地並持續發酵。

❸ 持續成長的關鍵在於好奇心、開放性與同理心：無論是新鮮人或資深員工，學長鼓勵大家保持提問的勇氣、擁抱變化的彈性，以及用同理心來面對跨部門溝通與轉型挑戰。

為何當初離開數據分析相關工作？

過去在PChome 擔任數據分析師時，杜昕學長分享到在工作中會從龐雜的資料中拆解問題、提出關鍵洞察，並與行銷、商品與工程團隊緊密合作，將數據的價值轉化為具體行動。然而，他也意識到，如果只停留在「即時撈取資料／回答數字問題」的角色，便難以從更高層次參與策略決策、規劃與創新。為了掌握更全面的視角，他當時希望能有機會去嘗試能結合數據分析、市場洞察、組織管理等多維度思考的職位，從不同切入點打造整體策略藍圖，而不僅僅是數據背後的支持者。

為什麽選擇國泰 GMA Program？

1. 金融業影響力較廣且視野更高

學長提到，從電商轉向金融業，是因為金融業對整體經濟脈動的感知與連動性更強。舉例來說：國際政治事件（如：美國總統選舉）對電商影響有限，但對金融市場的波動卻至關重要。這種產業特性迫使金融相關從業者需用更宏觀的角度去理解市場，也讓他覺得金融業的工作更具挑戰性與策略性。此外，金融產業的穩定性與資源投入，使其成為推動創新與數據轉型的重要場域，對喜歡策略與分析工作的他而言，也特別有吸引力。

2. 國泰的數位轉型成果與內部文化都給人正面印象

求學期間學長曾研究各大銀行在財報中對數位轉型的揭露，發現國泰在這方面的投入與成效都相當好，令其留下了深刻印象。除了企業形象正向外，他也從多位朋友得知國泰內部文化開放、氣氛良好，與他原先對金融業可能「刻板、封閉」的想像大相逕庭。

3. GMA Program 強調策略規劃與跨部門視角的建立

相較於其他計畫著重在特定領域專業知識的培養，GMA（Group Management Associate）強調的是策略規劃與跨部門視角的建立，對還不想太早「被定調」的他而言，是很理想的選擇。輪調制度能快速幫助自己理解不同部門的思考模式與專業知識，累積更全面的產業脈絡。即便目前只歷經兩個部門，學長提到他已經明顯感受到工作方式與目標的巨大差異，也因此更確信這樣的訓練能為未來的職涯打下扎實基礎。

國泰 GMA 面試技巧分享

1. 用有條理、有架構的方式展現個人特質

學長強調，回答行為面試題時，最重要的是「有邏輯地對應職能」。他的準備方式是先列出 GMA 可能看重的幾項特質，如團隊合作、說服力、時間管理、學習力等，並針對這些面向事先準備對應的經驗故事。當面試官提問時，便能快速對應到相應的案例。

此外，善用 STAR 法則（情境 Situation → 任務 Task → 行動 Action → 結果 Result）能讓回答更清楚、有層次，無論是 GMA 或其他職位面試，都非常實用！

2. 適應能力強、優秀的工作管理力及主動積極的學習心態是 GMA 較重視的三個職能特質

• 適應能力強：GMA 每半年輪調一次部門，可能會被指派到完全不熟悉的領域，如不擅長的技術部門。因此，能快速融入新環境、理解部門需求，是相當重要的能力。
• 優秀的工作管理力：任務量相對其他新人較大，時間與資源的分配尤其關鍵。能否同時掌握許多工作避免最後一刻才趕進度，也是面試官看重的能力之一。
• 主動積極的學習心態：身為新人難免缺乏產業知識與內部 know-how，因此必須主動請教主管與同事，理解做事邏輯與溝通方式。若能展現出「主動學習、主動解決」的態度，會讓主管更有意願栽培與信任。

透過部門輪調所獲得的學習及成長

杜昕學長也與我們分享了其在數據生態營運部門及綜合企劃部兩個部門輪調經驗，及透過各式專案所獲得的學習及成長。在數據生態營運部門讓他體會到跨部門溝通的挑戰與價值，學會如何將複雜的技術資訊轉化為清楚有力的語言，成為連結不同利害關係人的關鍵橋樑。而在綜合企劃部時則帶他走向更高層的視角，開始從經營策略的層面思考產業動向與集團發展方向，逐步建立起對商業的判斷力。

如何成為一個值得的 GMA？

最後，杜昕學長也分享了他始終秉持的三個核心心態，讓他在面對挑戰時可以始終保有持續學習與成長的動力：

1. 懂的自律與自省且對自己誠實，才有進步的空間

GMA 的工作節奏快、任務多，要有穩定產出的能力，必須仰賴自律的習慣。但光靠努力還不夠，更需要對自己誠實地反思：哪些地方做得好？哪裡還可以再精進？他提到，在部門輪調結束的自我評分中，他選擇以主管的角度評估自己，不為表面分數，而是為了看清自身的落點與下一步的學習方向。這樣的誠實與嚴謹，讓他在每一次挑戰中都能成長得更快。

2. 持續保持開放的心態且願意嘗試、勇於承接

輪調制度下，GMA 常會面對不熟悉的領域或臨時指派的任務。他也提醒我們，不要急著否定一個看似瑣碎的任務，例如會議記錄或簡報製作，因為真正的學習藏在細節中。學長也強調要勇於主動爭取任務機會，尤其當你意識到某個專案是主管高度重視的，那就是展示實力、快速被看見的絕佳時機。

3. 忠於自我並找到自己的做事節奏，但也不忘發聲

面對高壓與高期待，學長認為「忠於自我」是他能夠持續穩定前行的關鍵。學長提到「找到適合自己的工作習慣」相當重要，平常會他透過紙筆先整理思路再進行簡報設計，找出適合自己的工作流程，可以大幅提升效率與穩定度。同時，他提到平時也可以勇於提出建議，主管們不希望 GMA 成為只會執行的工作機器，而是期待他們提出新的想法與洞察，幫助組織看見盲點、持續優化。

在國泰中走過的三階段：探索、扎根、發展

1. 探索期：透過輪調認識自己、找出定位

學長分享到剛進入 GMA 計畫時，對於金融業態與自身職涯方向尚不明確，但國泰 GMA 計畫提供完整的輪調機制，讓他有機會深入接觸銀行、人壽、產險、金控等不同業務單位，也實際參與策略、產品、通路與流程優化等多樣任務。這段廣泛的接觸幫助他釐清了自己的興趣與優勢，並也幫助確立了對「策略規劃」領域的熱忱。

2. 扎根期：從基礎開始，逐步累積策略視角

雖然確定了對策略方向的興趣，但他也清楚以資歷尚淺的身份，無法一開始就參與高層決策。因此，他從產品與通路優化切入，紮實了解業務運作邏輯，慢慢累積能與主管深入對話的實力。這段「基礎中扎根」的過程，成為他日後能進一步參與策略討論的養分。

3. 發展期：正式接觸策略任務，拓展影響力

一直到在公司的第四年，學長才進入國泰世華銀行的綜合企劃部，正式投入與策略規劃相關的專案執行。他形容這是從過往慢慢對業務累積的理解，進一步轉化為能影響組織方向的能力。

國泰的策略規劃部在做什麼？

學長此次受邀來進行分享，是因為他目前任職於國泰世華銀行的綜合企劃部，這個部門正是公司中最貼近「內部顧問」角色的單位。隨著金融業轉型加速，國泰過去雖曾與外部顧問公司合作推動改革，但更意識到需培養內部具備策略思維與推動力的人才，讓變革動能得以長期延續。他所屬的團隊正是在這樣的背景下成立，並扮演起連結策略與執行的關鍵角色。

他也進一步與我們分享到這個部門主要負責的三項關鍵任務：

1. 策略方向與資源配置

制定全行中長期發展策略，包括 AI、虛擬貨幣、本業競爭等議題，同時確保策略不只停留在簡報上，而是能真正落地。這也涉及資源的分配與優化，例如預算、人力與組織配置調整。

2. 組織共識與橫向溝通

學長提到，在萬人規模的組織中（像國泰），要讓不同單位朝同一目標前進並不容易。策略部門需扮演統整與溝通的角色，協助部門間對齊方向與步調、建立共識，才能有效推動轉型與策略執行。

3. 專案推動與落地執行

除了規劃與協調，部門也會實際一起執行重點專案，例如數位轉型、AI 工具應用，或是人才體系重塑等等，確保策略能真正轉化為具體成果。

回饋給大家在工作中的反思

此外，學長也希望能透過一些實務經驗與反思，與我們分享「管顧思維」在企業內部實際運作時的價值與挑戰。他認為可以將「管顧」理解為所代表的問題解決框架與思維模式，舉例：當組織面對混亂與不確定時，管顧人的角色正是協助大家釐清問題、看見方向並推動改變。

在工作中，他也特別強調三項關鍵能力：

1. 洞察力：是否能看見「理所當然背後的不合理」。當所有人都說「我們一直以來都是這樣做」，我們能否提出不同的觀察與質疑？能否意識到市場、趨勢與內部流程之間的落差，並據此提出改變的可能？
2. 邏輯與架構思維：將大問題拆成小問題、成為可執行的路徑，是推動轉型的基礎。他分享到MECE 架構、層層拆解與框架式溝通，早已成為團隊日常思考與與主管對話的基本語言。
3. 向上及團隊溝通能力：只有好的策略或想法並不夠，能不能讓主管「理解、買單」是一回事，能不能讓團隊「理解、願意做」又是另一回事。學長強調，在內部轉型中，GMA 或管顧思維的人才，往往扮演「向上提案、向下推動」的橋樑角色，這樣的溝通協調能力，也是在工作中最需要調整與精進的一環。

從專案實例中獲得的學習與啟發

而後學長也詳細地與我們分享許多其工作中的碰到專案及啟發：

1. 數據分析與跨部門問題拆解能力

學長以其中一個內部營運優化的專案為例，說明了如何透過數據找出：產線作業效率落差與新人訓練斷層、部門間人力負載不均及客戶需求高峰期與人力調配之間的矛盾等問題，並提到說這些問題背後都不只是表面現象，而是隱含著流程、制度、文化等更深層次的挑戰，顧問式思維在此便能發揮分析、拆解的能力。

2. 發揮「黑手精神」將策略落實到實務中

內部顧問不僅制定策略，更需要參與執行。學長分享多個實例，如流程優化、數位化服務導入、App體驗設計等，策略規劃人員皆會親自下場協作、訪談、測試與溝通，學長認為這種「黑手精神」是推動變革不可或缺的動力。

3. 內部顧問遇到文化轉型的新挑戰

學長最後也提到，過去與外部顧問合作多聚焦在流程與策略設計，但他們發現真正讓轉型落地、延續的關鍵其實是組織文化的改變。身為內部顧問，其不只承接策略更肩負了推動文化轉型的任務。以國泰為例，為了促進跨部門合作並提升敏捷度，他們推動了「戰情室制度」，讓前中後台同仁組成跨部門團隊以加速專案協作與產品落地。此外，他們還投入大量心力與主管溝通，鼓勵給予團隊更多自主與容錯空間。明祥學長提到：當公司同仁們開始敢講、敢試、敢挑戰時，文化轉型才真正發生，而這些參與轉型的同仁，如今也成為推動改變的種子，讓轉型從制度走向日常，成為企業 DNA 的一部分。

個人想法分享與勉勵

在分享的最後，學長也以過來人的角度，留下幾點他始終提醒自己、也想鼓勵我們持續保持的心態：無論工作多久，「好奇心」都是推動學習與成長的原動力，不懂就問、看見不合理就勇敢提出是新鮮人最珍貴的特質；同時，他也鼓勵大家擁抱變化，面對AI、虛擬貨幣等快速變動的產業趨勢，唯有「保持開放與彈性」，才能站穩腳步。另外，他也特別強調邏輯與跨域思維的重要，強調不論在哪個產業，「結構化的思考方式」始終是通用語言。而在推動轉型與溝通過程中，學長也認為「同理心」是不可或缺的能力，因唯有站在對方角度思考，提案才更有可能被真正接受與落實。

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