La puissance corporate : une faille stratégique

En principe, plus une firme possède d’actifs et de savoir-faire, plus elle est « puissante » et peut maintenir son rang. Néanmoins, cette affirmation est seulement théorique puisque l’histoire corporate de ces 70 dernières années est marquée par la disparition (ou du moins la rétrogradation) régulière de la très grande majorité des firmes puissantes. On est en droit de se demander si la puissance a un quelconque lien avec l’échec, notamment en favorisant l’inertie stratégique ? Quelques éléments de réflexion.

La capitalisation boursière (‘market cap’) est un indicateur agrégatif intéressant (bien qu’incomplet). Elle permet de voir ce qu’une firme vaut sur le marché, mais aussi sa maitrise des exigences à court terme comme la perception de sa ‘stratégie’ à long terme par différentes catégories de parties prenantes. Cette évaluation est faite sur la base de sa performance présente et d’une projection de son évolution future. Les firmes les plus capitalisées sont généralement celles qui gèrent au mieux cette tension perpétuelle entre le présentisme financier avec son supposé lot de sacrifices sur le court terme aux dépens du long terme, et le travail stratégique avec ses prétendues infidélités à l’urgence des marchés financiers.

Lorsqu’on regarde le classement des neuf firmes les plus capitalisées, on remarque une anomalie : son évolution est incessante et rapide. Ces organisations géantes sont considérées comme des firmes (sur-)puissantes possédant en règle générale un volume important de ressources qui leur permet de soutenir leur développement.

Les firmes les plus capitalisées sont généralement celles qui gèrent au mieux cette tension perpétuelle entre le présentisme financier avec son supposé lot de sacrifices sur le court terme aux dépens du long terme, et le travail stratégique avec ses prétendues infidélités à l’urgence des marchés financiers.

Le (dé-)classement de ces entreprises ‘puissantes’ interpelle. Une comparaison entre les listes de 1989, 1999, 2009, 2014, 2021 et mars 2022 (voir les données à la fin de l’article) nous apprend que les ‘puissantes’ restent rarement dominantes dans le temps. D’ailleurs, cette obsolescence de la puissance est confirmée par d’autres faits empiriques.

En effet, environ 10% des 500 entreprises présentes dans la première liste de la revue Fortune (les Fortune 500) -publiée en 1958- existent encore en 2022. Ou encore, on peut recenser plusieurs faillites notables dans un intervalle de 10 ans (1982–1992) parmi les entreprises ‘les mieux gérées’ et puissantes des États-Unis listées dans le bestseller de Tom Peters & Bob Waterman en 1982 (Le prix de l’excellence).

Il y a quelque chose qui interpelle ici. Ces données nous montrent qu’une très grande majorité des plus grandes firmes du monde, après avoir été au paroxysme de leur puissance, rétrogradent au mieux, ou disparaissent tout simplement. La puissance sèmerait-elle les germes de la déliquescence stratégique ? De multiple raisons expliquent ces rétrogradations et disparations en masse, mais la puissance de manière contre intuitive, en est très probablement la cause la plus capitale.

‘La puissance corporate’ est une notion qui n’est pas utilisée dans le lexique stratégique du monde des entreprises. Pourtant elle peut servir de multiples façons.

La puissance, pour reprendre une conception utile d’Aristote, est ‘une potentialité’ (de transformation). Elle peut être positive ou négative, endogène ou exogène, locale ou systémique. Dans le monde corporate, elle est dépendante de la densité des ressources (actifs) et des capacités (savoir-faire) d’une firme. Cette densité détermine et exprime ladite potentialité. Son expression pourrait être ‘transformative’ en impactant son évolution de manière adéquate par rapports aux exigences de l’environnement. La puissance est le résultat de succès passés et présents, basés sur des recettes éprouvées et une stratégie réussie. Théoriquement, il y a un effet cumulatif : la puissance entretient la puissance. Dans les faits, la puissance rend souvent myope et apporte l’inertie par la recherche de la soutenabilité du succès per se, de manière endogamique, et donc fermée aux évolutions exogènes à l’industrie dans laquelle la firme évolue.

La puissance, pour reprendre une conception utile d’Aristote, est une potentialité (de transformation).

Au-delà de la « faute » à l’incertitude (mot prétexte pour excuser le manque de vélocité stratégique), il s’agit bien d’une question d’aveuglement liée à la volonté de reproduction d’une histoire de succès, qui contient en elle les germes de la déliquescence stratégique et organisationnelle. Plus la puissance augmente, moins on remet en cause la trajectoire qui nous a permis de la cumuler. Les signaux de changement de logique dominante de l’industrie, voire de sa fin, ne sont pas perçus ou interprétés de façon idoine. Pire, ils sont orientés et pondérés par rapport aux critères de succès (dé-)passés. La volonté même de vouloir faire perdurer la puissance, d’essayer d’en cumuler de manière reproductive, et d’opter pour la sécurité des recettes éprouvées issues d’un passé glorieux, produit les bases de l’échec.

Cette routinisation du succès passé et sa transposition au continuum passé-présent, sèment les graines d’un décrochage certain, si ce n’est définitif par rapport à un présent mouvant de manière séditieuse et donc d’un futur proche sous le signe de désastre. Les puissants ont tendance d’exploiter ce qu’ils savent très bien faire, sans explorer intensément les possibles ouvertures qui sont labellisées par des mots ayant un arrière-goût conservateur (‘radicales’, ‘risquées’, ‘couteuses’ etc…). C’est là que le piège de la puissance marche à merveille : sans cette exploration mettant en cause les bases du succès présent et permettant de fléchir la trajectoire du puissant, ce dernier ‘auto-creuse’ sa tombe.

Cependant, la stabilité et le confort issus de la puissance corporate fournissent une opportunité d’expérimentation, de déconstruction, de dénaturalisation du présent et du devenir stratégique. Autrement dit, la puissance devrait être un outil à fissurer la doxa du succès qui catalyse la réification stratégique. La puissance pourrait donc être un formidable levier de destruction créatrice de l’entreprise et le moment le plus opportun de déranger la pensée dominante (du succès présent). Elle doit cependant être mobilisée comme support de réflexion et d’actions à la marge.

En principe donc, plus une entreprise est puissante, plus elle pourrait se transformer et se réinventer, alors que les données nous montrent que la stabilité issue de cette puissance va souvent à l’encontre des intérêts même de l’entreprise et constitue une faille sérieuse de la stratégie en la réifiant.

La stabilité et le confort issus de la puissance corporate fournissent une opportunité d’expérimentation, de déconstruction et de dénaturalisation du présent et du devenir stratégique.

Les BlackBerry, Blockbuster, Borders, Circuit City, Compaq, Data General, DEC, Kmart, Kodak, Nokia, Pan Am, Polaroid, Tower Records, Toys”R”Us…. sont désormais dans le cimetière des entreprises jadis (sur-)puissantes et souvent pionnières. En changeant de perspective et en regardant cette puissance comme une opportunité unique d’explorer de nouvelles voies et non pas seulement comme un moment d’exploitation du succès présent, les chances de survie dans des environnements dynamiques et complexes se démultiplient. Les rares firmes puissantes (Microsoft, IBM, Intel etc…) qui se sont sans arrêt, parfois dans la douleur, réinventées ces 50 dernières années, ne dérogent pas à cette règle d’or de la transformation stratégique.