Suomi tarvitsee uuden kasvun paradigman — ei hienosyisempää versiota vanhasta — Vastine Deloitten ja Demos Helsingin raportille

Julkinen kirje.

Brando Louhivaara, Sweden of Finland

Deloitte ja Demos Helsinki julkaisivat yhden tärkeimmistä kasvuraporteista vuosiin. Sen diagnoosi on oikea, mutta lääke riittämätön.

Luin juuri julkaistun Raise the Bar to Release the Brake -raportin kahdesti. Sen merkitys Suomen kasvulle on tärkeä.

Ensimmäisellä lukukerralla ajattelin: viimeinkin joku muukin sanoo ääneen sen, mitä suomalaiset johtajat ja asiantuntijat kuiskivat suljettujen ovien takana jo vuosia.

Matalat tavoitteet. Riskien välttely. Hiljainen nyökyttely. Ihmisten ja asioiden vähättely. Vuosikymmeniä jatkunut Pohjoismaiden matalin työinto.

Toisella lukukerralla havahduin. Raportti on ansiokkaasti tunnistanut Suomen kasvun näkymättömiä jarruja, mutta diagnoosi jää puolitiehen.

Ja tämä on raportin vaarallisin kohta.

Raportin loppupäätös on oikeansuuntainen, mutta se ei tavoita Suomen vaisun kasvun syvintä ja ratkaisevinta tasoa.

Kun arvostetut instituutiot johtavat meidät oikean ongelman jäljille, mutta tarjoavat siihen riittämättömän ratkaisun, annamme organisaatioille luvan tehdä enemmän sitä samaa, mistä ne jo kärsivät.

Missä raportti on täysin oikeassa?

Ulkomaisten johtajien haastatteluihin nojaava raportti osuu oikeaan tunnistaessaan kulttuuriset haasteet Suomen kasvun keskeiseksi jarruksi. Kaksi vuotta sitten päädyin samaan lopputulemaan AI-analyysissäni.

Tämä on hyvin tärkeä askel Suomen kasvun käynnistämisessä.

Raportin mainitsemat neljä “jarrua” ovat todellisia.

Suomessa korostuva riskien välttely ei ole vain tavanomaista varovaisuutta. Se on pelkoa, joka on institutionalisoitunut prosesseiksi. Rakenteet ruokkivat pelkoa.

Samanmielisyys ei ole vain “palkkaa erilaisia ihmisiä” rekrytointiongelma. Samanmielisyys on psykologisen turvallisuuden puute rakenteellistettuna organisaation mekanismeihin.

Uudistuminen projekteina ei ole vain satunnainen johtamisen kömmähdys. Se on oire siitä, että organisaation henkinen immuunijärjestelmä hyökkää muutosta vastaan heti kun se uhkaa nykyistä järjestystä.

Raportti näkee nämä. Ansiokkaasti.

Kiitos hyvästä työstä. Mutta sitten tapahtuu jotain hyvin merkillistä.

Lääke toistaa taudin

Raportin ydinsuositus “Raise the Bar” tarkoittaa käytännössä: hallitukset ja johtoryhmät asettavat isommat tavoitteet ja vievät ne organisaation läpi vanhalla mallilla.

👉🏼 Pysähdytään tähän hetkeksi.

Raportti kehottaa johtajia investoimaan “sisäiseen tarinankerrontaan” (storytelling) ihmisten mobilisoimiseksi (sivulla 18). On aivan totta että tarina puhuttelee enemmän kuin numeraaliset tavoitteet.

Mutta.

Tämä lähestymistapa on ylhäältä alas johdettua. Johto luo tarinaa ja yrittää saada työntekijät “ostamaan tai sitoutumaan” tarinaan. Tämä ohittaa ihmisen syvällisen tarpeen tulla kuulluksi ja luoda tarina itse.

Kun ihminen ei tunne aitoa osallisuutta toimiessaan ylhäältä alas johdetun ketjun ohjauksessa, hän ei motivoidu, vaan kytkytyy pois.

“Sulkee korvansa ja erityisesti sydämensä”.

Tämä raportin ehdotus ei ole se paradigman muutos jonka Suomi tarvitsee kasvuun. Tämä on saman paradigman päivitetty versio.

Raportti kärsii globaalisti havaitusta liikkeenjohdon sokeasta pisteestä.

Se tunnistaa, että ihmiset ja kulttuuri ovat kasvun jarruja, mutta yrittää korjata ongelman juuri niillä mekanismeilla (tavoiteasetanta, palkitsemisjärjestelmät, ylhäältä johdetut tarinat), jotka ovat hitaan kasvun syntymisen mekanismeja.

Lue siis tämä

Ylhäältä ohjaten annettu tavoitteellinen kunnianhimo ei ole autuaaksi tekevä voima joka synnyttää sisäistä motivaatiota.

Se synnyttää ulkoisen pakon compliance-kulttuurin. Ihmiset oppivat näyttelemään kunnianhimoa. Tavoitteet kirjataan. Raportoinnit lähetetään.

Ja kahvitauolla kaikki tietävät, että kunnianhimo on näytelmä.

Deci ja Ryan osoittivat tämän vuonna 1985. Kegan ja Lahey syvensivät ymmärrystä tutkimuksissaan 2009. Gallup mittaa samaa vuosittain. Suomalaisilla on Pohjoismaiden matalin sitoutumisaste työhön.

Ei suinkaan siksi, ettemme saa tarpeeksi isoja tavoitteita ja hienon kuuloisia tarinoita ylhäältä, vaan koska sisäinen motivaatiorakenteemme ei kykene kytkeytymään niihin.

Ja kahvitauolla kaikki tietävät että kunnianhimo on näytelmä.

Gary Hamel kiteyttää kirjassaan Humanocracy että nykyajan organisaatiot “ostavat työntekijöiden kädet, mutta menettävät heidän intohimonsa”.

Deloitten ja Demos Helsingin raportin ansiokas tavoite on yrittää ratkaista vaatimattomuus, “vapauttaa jarrua” lisäämällä painetta kaasupolkimeen (kunnianhimoisemmat tavoitteet).

Ihmistieteiden ja neuropsykologian valossa ennen kunnianhimon nostoa tulee poistaa ympäristöstä epäonnistumisen pelko, luoda ympäristö jossa on psykologinen turvallisuus ottaa riskejä, antaa ihmisille aito autonomia ja osallisuuden kokemus.

Tässä on se paradoksi.

Ylhäältä alas johdettu kytkentäkaavio korkeine tavoitteineen vaihtaa kyllä tavoitteiden numerot suuremmiksi, mutta mekanismi ihmisen sisällä pysyy ennallaan — ja virta kasvuun katkeaa entistäkin nopeammin.

Tässä piilee raportin vakavin riski

Organisaatio, jossa ihmisen amygdalan hälytystilassa oleva BIS-järjestelmä on jo aktiivinen ei tarvitse lisää painetta ylhäältä. Lisäpaine isommasta tavoitteesta ei vapauta jarrua — se polttaa sen pohjaan.

Ihminen joka on jo suojautumisen, välttelyn ja varovaisuuden tilassa, suojautuu entistäkin syvemmin, kun häntä ohjataan tai jopa vaaditaan suorittamaan kunnianhimoisempia asioita.

Gallup ei mittaa tätä vuosittain vain Suomessa.

Se mittaa ilmiötä maailmanlaajuisesti — ja tulos on vuodesta toiseen sama: ulkoinen paine ilman vahvaa autonomiaa ei lisää sitoutumista, se vähentää sitä.

Työntekijän “toinen jalka jarrulla” -ilmiö (amygdalan BIS-kytkentä) maksaa globaalille taloudelle vuosittain arviolta 10 biljoonaa dollaria menetettynä tuottavuutena.

Konsulttitalojenkin täytyy tämä tieteissä todennettu mekanismi sisäistää.

Sokea piste, joka maksaa kaiken

Raise the Bar to Release the Break -raportissa ei ole sanaakaan ihmisen neurobiologiasta. Siitä syvästä mekanismista, joka on koko organisaation ja yhteiskunnan kasvun ratkaisevin kaasu tai jarru.

Ei sanaakaan siitä, mitä tapahtuu työntekijän aivoille kun hän istuu tärkeässä kokouksessa ja kuulee johdon uusista tavoitteista ja tarinoista, (johon raportti selkeästi kannustaa).

Demos ja Deloitte raportoivat tärkeästä oireesta, mutta eivät inhimillisistä neuropsykologisista taustamekanismista kulttuurisen oireen juuressa. Juuri siksi lääkitys on vajaa.

Raportti kysyy aivan oikeita kysymyksiä:

Miksi suomalainen johtaja ei nosta tavoitetta? Miksi riski tuntuu uhalta eikä mahdollisuudelta? Mutta ei vastaa siihen yksilöllisellä tasolla.

Raportti kuvaa käyttäytymistä oireena, ei sitä neuropsykologista ja fysiologista ketjureaktiota, joka synnyttää koko yhteiskunnan leveydeltä välttelyä, vähättelyä, vaatimattomuutta, varovaisuutta, vähäpuheisuutta ja vakavuutta.

Tässä mielessä raportti tarjoaa vastauksia “systeemin” tasolla (kulttuuri, perinteet, prosessit), mutta se sivuuttaa sen, että sen itse ehdottamat lääkkeet, kuten “todelliset seuraukset” suoriutumisessa — saattavat itse asiassa vahvistaa juuri niitä pelon mekanismeja, jotka se tunnistaa riskinoton esteiksi.

Miten ihminen uskaltaa kokeilla jotain uutta, jos hän tietää, että epäonnistumisella on “todellisia seurauksia” suoritusarvioinnissa?

Tässä on se puuttuva lenkki, jonka johtoryhmät ja hallitukset tarvitsevat (jota tämä raportti ei nimeä):

Kun ihmiset toimivat organisaatiossa, jossa johto määrittää strategian, sanelee arvot ja tavoitteet “jalkauttaen” ne alaspäin, aivoissa tapahtuu jotain hyvin konkreettista ja ratkaisevaa.

Amy Arnsten’n (Yale, 2009–2015) tutkimus osoittaa, että koettu autonomian menetys aktivoi HPA-akselin — hypotalamus-aivolisäke-lisämunuainen-järjestelmän. Tämä johtaa mitattavaan prefrontaalikorteksin (PFC) toimintakapasiteetin heikkenemiseen.

Tämä on juuri se aivoalue, jota tarvitaan korkealuokkaiseen ajatteluun, luovuuteen, ongelmanratkaisuun, uudistumiseen ja riskinottoon. Tämä alue heikkenee, kun johto sanelee ylhäältä alas. Hyvin usein aivot tulkitsevat ylhäältä ohjauksen uhkana.

Tämä alue heikkenee kun johto jalkauttaa ylhäältä alas.

Raportissa ei puhuta siitä, miksi suomalainen asiantuntija vaikenee kokouksessa, vaikka hänellä olisi ratkaisu käsissään. Se ei ole laiskuutta. Se ei ole välinpitämättömyyttä, se ei ole vastuuttomuutta, se ei ole asenneongelma. Itsekin luulin alunperin niin.

Se on neurobiologinen suojareaktio ympäristölle, joka on opettanut, että esillä oleminen ja rohkeus ovat vaarallisia. Tämä on kulttuurimme kenties syvällisin tragedia, jota raportti ei täysin ymmärrä.

Johtamisen uusi aikakausi on neurotiedettä

Suomalainen johtaminen on vuosikymmeniä operoinut oletuksella, että ihmiset ovat rationaalisia toimijoita, kovan tason ammattilaisia, jotka reagoivat insentiiveihin, prosesseihin, palkitsemiseen ja johdon asettamiin tavoitteisiin ammattimaisen asiallisesti.

He eivät ole.

Ihmiset ovat lihaa ja verta, neurobiologisia olentoja, joiden aivot ovat evoluution muovaamat yliherkkä uhkantunnistusjärjestelmä.

Amygdala ei erota johdon esityslistaa ja susilaumaa toisistaan.

Kun ihmisen BIS-järjestelmä — Behavioral Inhibition System — kytkeytyy päälle, ihminen alkaa minimoida riskiä, vältellä, vähätellä asian merkitystä, hakea hyväksyntää ja välttää epävarmuuksia.

Erehdymme luulemaan tätä hiljaiseksi ammattitaidoksi.

Suomen kasvun näkymätön jarru on kansallinen käyttöjärjestelmä, sekoitus arvoja, tarinoita, asenteita, tapoja. Sotien ja jälleenrakennuksen sukupolvilta peritty niukkuuden ja sisulla selviytymisen virheitä pakenevan tarkkuustyön syvällinen eetos. Tämä on luonut yhteiskuntamme ainutlaatuisen asetelman ja ilmapiirin, joka synnyttää lisää vaisun kasvun BIS-järjestelmän kytkeytymisiä.

Joka ei tuo kasvua.

Varovaisuus. Vaatimattomuus. Vähäpuheisuus.

Välttely, vähättely ja vakavuus ovat Suomen vaisun kasvun käyttöjärjestelmä.

Ei vain yritysten hallituksissa, ei vain johtoryhmissä, vaan kaikkialla järjestelmässämme.

Nämä eivät ole luonteenpiirteitä. Ne eivät ole johdon tilaama DISC-analyysi.

Ne ovat inhimillinen suojamuuri ja selviytymismekanismi sellaisia tilanteita vastaan, joissa ihmisten perustarpeet: autonomia, yhteenkuuluvuus ja kyvykkyyden kokemus huojuvat.

Vahingossa tai tarkoituksella.

Tämä on Deloitten ja Demos Helsingin raportin sokein piste.

Mitä kasvuun tarvitaan?

Paradigman muutos.

Raportti päättyy kysymykseen joka on mielestäni kaunein oivallus koko tekstissä: “What else, other than growth, can begin to form the glue that holds societies together?”

Mikä muu kuin kasvu voi alkaa muodostaa liimaa, joka pitää yhteiskunnat koossa?”

Tämä päätelmä on kaunis ja samalla pehmeä tunnustus. He ovat saavuttaneet teoriansa rajan ja näkevät jotain, mitä eivät vielä pysty sanoittamaan.

Minä nimeän sen nyt tässä.

Kohtaaminen on kasvun liima.

Kasvun todellinen syväliima on ihmisten kohtaamisissa. Oikea, ihminen ihmiselle -tason kohtaaminen, jossa johtaja laskee kiiltävän asiantuntijapanssarinsa ja istuu vastapäätä toista ihmistä niin, että tämä kokee tulleensa syvällisesti nähdyksi ja kuulluksi, tosissaan otetuksi

ei ohjailluksi…

Syväliima on myös ihmisen henkilökohtaista kunnianhimoa, joka syntyy sisältäpäin, ei hallituksen sanelemasta tavoitteesta, vaan siitä hetkestä, kun ihminen itse yhdistää oman identiteettinsä ja potentiaalinsa johonkin suurempaan (johdon avustuksella).

Liima on kepeys — psykologisen turvallisuuden ilmapiiri, joka kertoo että tässä huoneessa on lupa kokeilla, leikitellä ajatuksilla, epäonnistua ja kokeilla uudelleen.

Liima on joka aamu tehty valinta liikkua yhden askeleen kohti rohkeampaa keskeneräisyyttä kahviautomaatin keskusteluissa. Ei strategiakonsultin suunnittelemaa polkua, ei hallituksen ohjauksella, vaan yksilön tekemänä omana tietoisena valintana tavoitella parempaa, itse omistamanaan muutoksena. Jolle johto luo tilaa, suunnan ja puitteet.

Pyydän Deloittea ja Demos Helsinkiä jatkamaan

Raportin kansilehti.

Tämä kysymys on liian tärkeä jätettäväksi puolikypsänä ilmaan. Johtajienkin muisti on lyhyt.

Raportissa kannustetaan moninaisten näkemysten tukemiseen yrityksissä. Tarvitsemme lisää näkemyksiä paradigma-tason uudistuksista myös yhteiskuntaan. Kannoin tässä oman korteni kasvun kekoon.

Deloitte ja Demos Helsinki tekivät oikean työn.

He tunnistivat oikeat jarrut. Syntyi näkyvyyttä oikealle ja todelliselle ongelmalle. Mutta rapotti tarvitsee syvemmän tason.

Se jättää tekemättä sen kaikkein tärkeimmän. Se uudistaa ansiokkaasti diagnostisen kehyksen, mutta jättää hoitomuodon radikaalin uusimisen, eli terapeuttisen mallin koskematta.

Tarvitsemme raportin jatko-osan, joka uskaltaa haastaa koko systeemin.

Miten organisaatioista rakennetaan psykologisesti turvallisia, jotta jokainen voi toimia kunnianhimoisemmin kaiken epävarmuuden keskellä?

Ei vain perinteisessä johdon retoriikassa, hallitustasolla ja kultaisissa kolmioissa hyväksytyillä arvo- ja tavoitetauluilla, kunnianhimoisemmissa norsunluutornien tarinoissa ja ylhäältä annetuilla strategiapapereilla, vaan päivittäisessä käyttäytymisessä.

Minkä täytyy mullistua johtamisessa ja arjen kohtaamisissa, että ihmisten amygdala ei mene hälytystilaan kun johto luo uutta kunnianhimoista kasvua?

Nämä kysymykset vaativat entistäkin kunnianhimoisempaa ja laajempaa tieteellistä diagnostiikkaa, kuin mitä konsultointiraportit perinteisesti hyödyntävät.

Tarvitsemme neurotieteiliöitä, systeemiä ymmärtäviä antropologeja, filosofeja, kulttuuripsykologeja ja ihmisiä jotka ovat istuneet riittävän monta kertaa suomalaisten johtajien tukena kuullakseen sen, mitä ei vieläkään uskalleta sanoa ääneen.

Suomi ei tarvitse hienompaa versiota vanhasta paradigmasta. Se tarvitsee uuden paradigman.

Suomi tarvitsee johtajia, jotka uskaltavat kysyä itseltään:

“Luonko tänään tilaa ja tapoja ihmisille kukoistaa, vai ohjaanko heidän BIS-järjestelmänsä aktivoitumaan perinteisen johtamisen mallilla?”

Parempi muutos on mahdollista vain, kun ymmärrämme, että yksilön oma valinta tavoitella parempaa on voimakkaampi kasvun moottori kuin mikään hallitustasolla hyväksytty tavoitetaulu.

Tämä kysymys on Suomen kasvun kohtalonkysymys.

Brando Louhivaara on Sweden of Finland — Koolab kasvupajojen perustaja ja Koovoimat- kasvun kalibroinnin kehittäjä. Hän työskentelee suomalaisten organisaatioiden kulttuurisen uudistumisen puolesta, jotta Suomi kasvaisi rohkeammaksi.