Fart og flyt med Team Topologies i matrise

Hvordan skape fart og flyt i en produktorganisasjon?

Produktutvikling og produktorientering har bredt om seg til mange virksomheter. Spesielt i offentlig sektor er adopsjonen kanskje den raskeste vi har sett, helt uten sammenligning med tidligere modeller og konsepter. Det stiller nye krav til ledelse, behov for nye organisasjonsstrukturer og nye måter å arbeide på. Men først, hva er nå denne produktmodellen og dette med produktorientering?

Produktmodellen

Måten man arbeider med produktutvikling på, teknikkene som benyttes og prinsippene for å utvikle digitale produkter i tverrfaglige team, kalles produktmodellen. Kjernen i modellen er det myndiggjorte, tverrfaglige teamet — produktteamet.

Fra en presentasjon av Marty Cagan. A. L. König (2023).

Som Marty Cagan understreker handler det om prinsipper og ikke om nye prosesser. Produktteamet har eierskap til sine mål. Det har en kultur med psykologisk trygghet, autonomi, eksperimentering og læring. Og produktteamet gjør utforskning og utvikling i samme team, samtidig.

«Produktteamet leverer til virksomhetens brukere eller kunder — på måter som understøtter virksomhetens behov og mål.» — Marty Cagan

Å snakke om tverrfaglighet er lett, men å arbeide tverrfaglig i et team i praksis er krevende. Her ser vi ofte et generasjonsskille. Unge teknologer og produktfolk har arbeidet i tverrfaglige team gjennom hele utdannelsen, og skjønner ikke hva jeg maser om. For mange etablerte virksomheter, kanskje spesielt i offentlig sektor, er det å delegere reell myndighet til et team både uvant og utfordrende. Det skaper politisk friksjon og krever et fundamentalt skifte i kultur og ledelsesfilosofi.

Vanlige teknikker og metoder benyttet i produktteam. I. Aalen (2023, 2024).

Ida Aalen oppsummerer de mest kjente teknikkene og praksisene som er i bruk. Gjør man dette bra så har man kommet langt på vei! I tillegg er en av de viktigste ansvarsområdene til et produktteam — å kontinuerlig vurdere risiko.

• Gir produktet verdi — vil brukerne bruke produktet? Får brukerne utført jobben de ønsker å gjøre hos virksomheten?
• Levedyktighet — gir produktet verdi for virksomheten? Bidrar det til å løse samfunnsoppdraget?
• Brukbarhet — forstår brukerne hvordan de skal bruke produktet
• Gjennomførbart — har man kunnskapen, kapasiteten og teknologien for å bygge produktet?
• Bærekraftig — er det bærekraftig for produktteamet, virksomheten og samfunnet? Nå og over tid.

Fordelen med denne måte å jobbe på kan være mange. Som regel vil den gi økt fleksibilitet og det er lettere å tilpasse seg endringer i markedet og nye behov. Modellen gir også ofte lavere kostander, og autonomi og eierskap skaper mer engasjerte medarbeidere. Kontinuerlig produktutvikling fører til bedre kvalitet og kan i tillegg skape innovasjon ved sine korte læringssløyfer og hyppige justeringer.

Produktorientering

Når en virksomhet tar i bruk produktmodellen, kalles gjerne transformasjonen produktorientering. Dette handler om hvordan vi rigger organisasjonen for å levere kontinuerlig verdi i tverrfaglige produktteam med helhetlig og langsiktig ansvar for ett produkt gjennom hele livssyklusen.

Produktorientering krever ofte en omstilling av hele eller deler av virksomheten for at teamene skal kunne ta et slikt ansvar. Uten endringer på ‘det rundt’ vil man få begrenset effekt og som Jostein Emmerhoff nylig påpekte:

«Vi har en tendens til å zoome for lite ut når vi diskuterer om smidig fungerer eller om produktorientering egentlig er bedre enn prosjektorientering.»

Produktmodellen er i dag standarden for moderne teknologivirksomheter. Ved å kombinere smidige strukturer med en sterk kultur, reagere de raskere på endringer gjennom autonomi og kontinuerlige tilbakemeldinger. Den største utfordringen er imidlertid å endre tankesettet og den største barrieren er kultur. Produktorientering utfordrer etablerte hierarkier, rigide prosesser, tradisjonelle maktstrukturer og avdelingsskiller. Det krever at vi flytter fokus fra hva vi leverer, til hvilken verdi vi faktisk skaper.

«Virksomhetens verdi skapes gjennom produktene.» — Jens Andreas Huseby

Myndiggjorte produktteam betyr ikke fravær av ledelse, men et behov for en mer moderne og støttende ledelsesform. For å lykkes krever det ekte forankring i toppledelsen; det er verken et isolert digitaliseringsprosjekt eller en ny metodikk. Toppledelsen må være modig og bygge opp genuine produktteam med myndighet til å drive innovasjon og produktutforskning. Det holder ikke å bare gi teamene nye navn og reformulerer back-loggen som mål. Det kaller vi produktteater.

«Myndiggjorte produktteam krever ikke mindre ledelse — de ​​krever bedre ledelse.»

For større virksomheter er produktorientering en omfattende reise. Den er en omfattende endring som krever tilpasninger i organisasjon, ledelse, styringsmodell, prosesser, finansiering og kultur. Organiseringen handler om hvordan vi utformer og grupperer team — enten det er i avdelinger, produktområder eller verdistrømmer.

Vi må endre rammene for hvordan vi prioriterer, samarbeider og skaper flyt. Det handler om hvilket tankesett man benytter og hvordan man organiserer virksomheten for å levere verdi.

Matrise

I større virksomheter, og spesielt når den digitale transformasjonen skyter fart, organiseres produktteamene ofte i verdistrømmer, produktgrupper eller produktområder. Team-/produktlederen har typisk ansvar for leveranse, produktet og daglig oppgaveledelse. Andre ledere ivaretar fag- og personalledelse. Dette resulterer i en matrisestruktur hvor godt lederskap blir helt avgjørende.

En matrisestruktur er mer komplisert og innebærer ofte noe dobbeltrapportering. Den kan føre til friksjon og høyere administrative kostnader. Samtidig gir strukturen fordeler. Den kan gi bedre kvalitet på beslutninger gjennom ulike perspektiver. Matrisen kan også balansere fokuset mellom produkt/leveranse og teknologi, og gi mer effektiv ressursutnyttelse. I tillegg skaper den dynamikk og fleksibilitet, samtidig som den bryter ned silotenkning.

Eksempel på matrisestruktur med produkt og tek.

For å lykkes med matrisestruktur kreves en tydelig ledelse med overkommunikasjon, relasjonsbygging, fleksibilitet, hyppige avstemminger og en sterk samhandlingskultur. Det kan være nødvendig å tydeliggjøre roller og ansvar. Lederne bør også evne å se problemstillinger fra ulike perspektiver og beherske ledelse uten formell autoritet.

Når en produktorganisasjon vokser til mer enn tosifret antall produktteam kan avstanden til utviklerne og designere bli stor for fag- og personallederne. For å motvirke dette og sikre en mer proaktiv lederstil kan man etablere faste møtepunkter med teamene.

Teammøter

Slike møter med fag- og personalledere er en arena for å sette retning, dele overordnede perspektiver og få innsikt i teamenes tilstand. Dette bidrar til å tette gapet, skape alignment og forbedre samhandlingen. Målet er ikke å overta den daglige koordineringen, men å løfte blikket mot strategi, kompetanse og medarbeiderutvikling.

For å kommunisere retning og strategi kan man benytte en teamradar. Den fungerer som et felles utgangspunkt og kan også inneholde tips om konsepter, bøker og artikler. Man bør distribuere radaren i forkant av møtet, slik at teammedlemmene har et konkret underlag for diskusjonen som de kan bruke i sitt videre arbeid.

Radarmetaforen er en nyttig teknikk for å visualisere utvikling. En annen er ved en bevegelse “fra ➞ til” for å tydeliggjøre retningen. Man ønsker at teamene skal utvikle seg ved å ta i bruk ulike teknikker og slutte å benytte andre. Forskjellige team vil ha kommet lengre enn andre og noen av teknikkene kan være mindre relevante for spesielle typer team.

Eksempel på en teamradar uttrykt vha. fra ➞ til.

For en detaljert gjennomgang av en teknikkene se presentasjonene for å skape alignment på Nav med Truls Jørgensen og Audun F. Strand.

Et teammøte kan f.eks. starte med et møte med team-/produktleder for å avtale tidspunkt. Det kan være spesielle tema de ønsker at tas opp, eller spesielle utfordringer som er relevante for teamet og bør diskuteres.

En gjennomføringsmodell for teammøter er en todeling der først fag-/personalledelsen presenterer retningen, etterfulgt av en åpen dialog med teamet om hvordan dette påvirker deres hverdag og hvordan de opplever situasjonen i teamet. Får man til dialogen vil den gi en god oversikt over hvordan det står til i teamet og de utfordringene teamet eventuelt har. Erfaringene med slike møter er veldig positive:

«Endelig er det noen som snakker direkte med oss.» — Teamleder.

Avhengig av hvordan dialogen går kan man også følge opp med åpne spørsmål fra en intervjuguide. Avslutningsvis bør man sette av noe tid til å diskutere om det er noe teamet trenger hjelp til. Er det noe kompetanse de mangler, eller avhengigheter de ikke får håndtert godt nok? Har de behov for støtte i form av coaching eller noen annet?

«Her har jeg nå en arena hvor vi kan diskutere vanskelige tema åpent.» — Seniorutvikler.

Diskusjonene gir en god oversikt over hvor teamene befinner seg på sin reise og observasjonene gir innsikt i teamdynamikken. Hvem deltar? Er det noe som ikke er med i diskusjonene? På neste statusmøtet, stand-up, retro el. kan team-/produktlederne diskutere med teamet om møtet var det nyttig, tilbakemeldinger og forbedringer etc.

Oppfølging

Fag- og personallederne skriver referat basert på sine notater fra møtet. For å bevare tillit og troverdighet er detaljerte observasjoner forbeholdt teamet og skal ikke deles videre. Trender og generelle observasjoner tas tilbake til organisasjonen for oppfølging og tiltak. De bør gjennomføre en oppfølgingssamtale med team-/produktleder for å gi tilbakemeldinger. Her kan man avstemme observasjoner og diskutere om opplevelsen av teamet samsvarer med deres.

Når flere slike møter er gjennomført, kan resultatene med fordel sammenstilles i et heatmap. Ved å gruppere på tema og bruke enkle fargekoder, er det lettere å identifisere trender og utfordringer på tvers av organisasjonen. Men husk: Ikke glem å løfte frem alt som fungerer bra!

Eksempel på en heatmap.

Aktuelle tiltak kan inkludere alt fra målrettet opplæring og nudging, til bredere organisatoriske grep dersom utfordringene går igjen hos flere. Ved å presentere funnene fra teammøtene i relevante fora, skaper man en felles forståelse for nåsituasjon og målbilde.

Typiske utfordringer som avdekkes ligger ofte utenfor teamene, i form av flaskehalser, uklar prioritering, silotankegang, mange avhengigheter og mye kordinering. De er klassiske hindre for fart og flyt og som Audun F. Strand (Nav) så bra formulerte det:

«Flaskehalser og koordinering er drepen på fart.»

Innsikten fra teammøtene kan bidrar til arbeid med å skape flyt, fjerne friksjon i utviklingshverdagen, redusere utviklernes kognitive belastning og forkorte tilbakemeldingssløyfene. Den gir også et godt utgangspunkt for DevEx-initiativer.

Oversikt over avhengighetene er et grunnlag for å endre teamorganiseringen, verdistrømmene og samarbeidsformer mellom team (jf. Inverse Conway Maneuver), eller samarbeidsformer mellom team. Som en del av den videre produkttransformasjonen kan teamene klassifiseres iht. rammeverk som Team Topologies eller Org Topologies.

En slik klassifisering er et godt utgangspunkt for å identifisere og etablere flere stream aligned team. Tidlig i transformasjonen har man ofte få slike team, ekte produktteam. For å identifisere team som kan ta ende til ende ansvar for en verdistrøm kan man starte med å se på forretningsdomene, eierskap til mål og problemstillinger, teamenes grenser og størrelse. Vurdere om teamene har eierskap til et produkt, kunde/bruker-segment, brukerreise eller forretningsdomene. For å redusere kognintiv belastning bør man vurder om enkelte team bør deles opp ytterligere. Faktorer som ulik endringstakt eller teknisk kompleksitet er også kriterier for deling.

Det klassiske prinsippet er kanskje det aller viktigste:

«Low coupling and high cohesion.»

Designe team med løse koblinger mellom hverandre og samle komponenter i team som naturlig hører sammen. Avveiningene man må foreta er mange for få til mest mulig autonomi og balansere den kognitive lasten i teamene. Gi teamene muligheten til å få direkte tilbakemelding fra brukerne slik at de kan skape fart og flyt.

Målet er å skape reelle tverrfaglige team som arbeider tverrfaglig. Andre team bør være midlertidige for å avlaste andre team eller mer permanente team som håndterer kompliserte subsystem. Andelen slike team bør være mellom 10–30%.

«Det vi ønsker å få til er fart og flyt — med innsikt.»

Man kan også se til nyere forskning som viser hva som faktisk skaper fart og flyt i team. Studier viser at sterke nettverk mellom teammedlemmer i organisasjonen og fjerning av eksterne flaskehalser er avgjørende faktorer. Over tid har man sett at mindre team ofte presterer best, og at uplanlagte møter og spontan samhandling akselererer fremdriften.

Referanser

Marty Cagan et al. (2024). Transformed: Moving to the Product Operating Model.

Nils Brede Moe (2025). Slik får smidige team fart og flyt — også når alt endrer seg. Smidige Meetup.

Anders Morthen (2025). Hva er egentlig forskjellen på produktorientering, produktmodell, produkt som leveranseform og produktteam?

Audun Fauchald Strand og Truls Jørgensen (2022, 2023). Alignment in the age of autonomy. Presentasjoner på JavaZone, Smidig og QCon.

Ida Aalen (2023). Bedre produkter. Presentasjoner på Smidig Meetup og Y Oslo.

Heatmap-kartlegging — Idé og konsept lånt fra Jan Henrik Gundelsby og Rolf Knutsen (Knowit). De benyttet teknikken i overgangen fra prosjektorganisering til opprettelsen av Origo i Oslo kommune. (2019).