Pesquisa reveladora sobre as equipes mais eficazes do Google

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Projeto Aristóteles

Hoje em dia no Vale do Silício, engenheiros de softwares, e diversas outras profissões, são cada vez mais incentivados a trabalharem juntos, em parte porque estudos têm mostrado que grupos conseguem inovar mais rápido e encontrar melhores soluções para problemas. Essas pesquisas também têm indicado que trabalhar em equipe gera melhores resultados e satisfação no dia a dia. Sejam em empresas, agências governamentais ou escolas, as equipes são a unidade fundamental da organização e, portanto, o ponto maior de influência. Se uma empresa quer trazer mais impacto aos seus clientes e stakeholders, ela precisa não apenas influenciar como as pessoas trabalham, mas como as pessoas trabalham em conjunto.

Na busca pela equipe perfeita, o Google passou anos gastando milhões de dólares medindo cada aspecto da vida dos funcionários. O Departamento de Operações de Pessoas realizou pesquisas desde com que frequência as pessoas comem juntas (a forma mais produtiva de criar networking se mostrou fazer refeições com pessoas diferentes) até quais características os líderes possuem em comum (comunicação clara e evitar micro gerenciamento dos liderados foram pontos críticos).

O fato curioso é que os Executivos da alta liderança sempre acreditaram que as melhores equipes eram aquelas com os melhores talentos, partindo de crenças como “É melhor colocar introvertidos juntos” ou “Times são mais efetivos quando a amizade está fora do trabalho”.

Enfim em 2012, a empresa embarcou em uma iniciativa chamada “Projeto Aristóteles” com o objetivo de analisar centenas de equipes para descobrir porque algumas prosperam enquanto outras tem mais dificuldades. Rozovsky e Dubey, dois líderes do projeto, juntaram alguns dos melhores estatísticos, psicólogos organizacionais, sociologistas e engenheiros para ajuda-los nesse desafio.

O Projeto começou revisitando estudos acadêmicos de 50 anos atrás sobre como equipes trabalham. Baseado nesses estudos, os pesquisadores criaram perguntas para entender a composição dos grupos no Google: As melhores combinações são formadas por pessoas com interesses similares? Ou importava mais se todo mundo é motivado pelos mesmos incentivos de recompensa? Com que frequência pessoas da mesma equipe socializam fora do trabalho? Eles têm os mesmos hobbies? O background educacional é parecido? É melhor que todos sejam extrovertidos ou introvertidos?

Para responder a tantas perguntas, Rozovsky, Dubey e sua equipe resolveram focar nos “princípios culturais”. Princípios culturais são as tradições, padrões de comportamentos e regras não escritas que determinam como agimos quando nos juntamos: Um time pode concordar que evitar desacordo é mais valoroso que o debate; outro pode ter uma cultura que encoraje argumentos vigorosos e desencoraje brainstorming. Princípios podem não ser ditos, e até mesmo desconhecidos, mas sua influência frequentemente é profunda e ampla. Pessoas de uma mesma equipe podem individualmente se comportar de certa forma — eles podem se irritar com autoritarismo ou preferir um trabalho mais independente por exemplo — mas quanto se juntam, os princípios tendem a sobrepor as inclinações individuais e trazer considerações sobre o time.

Buscando por evidências nas informações que coletaram, especialmente princípios, os pesquisadores observaram situações em que os colaboradores descreviam comportamentos específicos como regras não escritas ou como parte da cultura do time. Alguns grupos diziam que era comum interromper um ao outro nas conversas e que o líder reforçava esse comportamento. Em outros, os líderes reforçavam a ordem na comunicação, e quando alguém cortava a fala do outro, as pessoas educadamente pediam que esperasse a sua vez de falar. Alguns times celebravam aniversários e começavam os encontros contando sobre os planos do final de semana. Outros times eram objetivos no trabalho e desencorajavam fofocas. Alguns possuíam colaboradores com personalidades que destoavam do resto da equipe, enquanto outros com introvertidos que não paravam de falar assim que a reunião começasse.

Foram desenhados diagramas sobre equipes com mais pessoas que o ideal e sobre outras que superavam as metas do seu departamento. Estudaram quanto tempo as equipes se mantinham as mesmas e se o equilíbrio de gêneros tinha algum impacto no sucesso.

Dezenas de comportamentos que pareciam importantes foram identificados, exceto quando os princpios de um time de sucesso contrastavam radicalmente com outro também bem-sucedido. Era melhor deixar as pessoas falarem à vontade, ou os líderes deveriam fomentar limites nos debates? Era mais efetivo se as pessoas discordassem entre si, ou os conflitos eram necessários?

Acontece que as informações não ofereceram vereditos claros. Pelo contrário, muitas vezes elas apontavam em direções opostas. E a única coisa pior que não achar um padrão, é achar muitos deles. “Nós olhamos para 180 equipes de toda a organização. Tínhamos muita informação, mas não havia quase nada indicando que um conjunto específico de personalidades, competências ou backgrounds faziam alguma diferença. A parte “quem” da equação parecia não importar.”, afirma Dubey.

Alguns dos grupos mais eficazes do Google eram compostos por amigos que socializavam fora do trabalho. Outros por pessoas que eram praticamente estranhos para além do escritório. Alguns funcionavam melhor com líderes fortes e presentes. Alguns com uma estrutura mais descentralizada. Ainda mais confuso, duas equipes podiam ter características quase idênticas, mas com resultados radicalmente diferentes. “No Google, somos bons em encontrar padrões, mas não existem padrões nítidos aqui.”, disse Dubey.

Era uma verdadeira agulha no palheiro. Mas em busca de respostas, os pesquisadores se debruçaram ainda mais sobre pesquisas acadêmicas.

Validando as pesquisas

Em 2008, um grupo de psicólogos da Carnegie Mellon, M.I.T. e Union College foram atrás de respostas para uma questão bem parecida com a dos googlers.

“No último século, psicólogos fizeram um progresso considerável definindo e mensurando sistematicamente a inteligência de indivíduos. Acontece que nós temos utilizado uma abordagem estatística, que foi desenvolvida para inteligência individual, para mensurar sistematicamente a inteligência coletiva”, os pesquisadores escreveram na Science em 2010. Colocando de outra forma, eles queriam saber qual o Q.I. coletivo que emerge em uma equipe e que difere da sabedoria e intelecto individual de qualquer pessoa.

Para isso, os psicólogos recrutaram 699 pessoas, dividiram-nas em pequenos grupos e deram a cada uma série de atividades que passavam por diversos formatos de cooperação. Uma atividade pedia que os participantes pensassem entre si sobre as possibilidades de uso para um tijolo. Alguns grupos vieram com dezenas de ideias sábias; outros descreviam as mesmas ideias com palavras diferentes. Outra atividade exigiu que os participantes fizessem compras, tendo cada um recebido uma lista diferente de mantimentos. A única forma de maximizar a pontuação do grupo era cada um sacrificando um item que queria da sua lista para algo que a equipe precisava. Alguns grupos dividiram as compras facilmente; outros tiveram dificuldade porque ninguém estava disposto a se comprometer.

O que interessou os pesquisadores, no entanto, é que os times que iam bem em uma atividade normalmente iam bem em outras. Por outro lado, times que falhavam em uma atividade tendiam a falhar em outras também. O que eles concluíram é que o distinguia os bons e os maus resultados das equipes era como as pessoas tratavam umas às outras. Em outras palavras, princípios culturais positivos podem aumentar a inteligência coletiva do grupo, enquanto princípios negativos podem restringir a efetividade, mesmo se individualmente as pessoas foram inteligentes e excepcionais.

Mas o que foi confuso mesmo é que nem todas as boas equipes se comportavam do mesmo jeito. “Alguns times tinham pessoas espertas que regularmente sabiam como separar o trabalho entre si. Outros tinham pessoas medianas, mas que vinham com ideias para obter vantagem a partir das forças de cada um. Alguns grupos tinham um líder forte. Outros eram mais fluidos, onde cada um assumia um papel de liderança.”, disse Anita Woolley, autora líder do estudo.

À medida que os psicólogos foram estudando os grupos, dois comportamentos foram observados naqueles mais bem-sucedidos:

Em primeiro lugar, as pessoas falavam quase na mesma proporção, um fenômeno que os pesquisadores referiram como “equalidade na distribuição dos turnos de conversa”. Em alguns times, todo mundo falava durante as atividades; em outros, a liderança mudava de um exercício para outro. Mas em cada caso, ao final do dia, todo mundo tinha falado quase na mesma proporção. “Enquanto cada um tivesse chance para falar, os resultados eram positivos. Mas se apenas uma pessoa ou um grupo dominasse a conversa, a inteligência coletiva declinava.”, disse Anita Wooley.

Segundo, todas as boas equipes tinham uma média alta de sensibilidade social — um jeito chique de falar que eles eram habilidosos em intuir como os outros se sentiam baseado no tom de voz, expressões neurolinguísticas e dicas não verbais. Uma das formas mais fáceis de medir sensibilidade social é mostrando a alguém fotos de olhares humanos e pedir que descreva o que a pessoa está pensando ou sentido, um teste conhecido como “Lendo a Mente pelos Olhos”. As equipes mais bem-sucedidas na pesquisa tinham médias mais altas nesse teste e pareciam saber se alguém estava se sentido chateado ou ignorado. Em contraste, nas equipes com baixos resultados, tinham médias menores no teste e pareciam ter menos sensibilidade com seus colegas.

Segurança psicológica

Na psicologia, pesquisadores entendem a distribuição de turnos em uma conversa e a sensibilidade social como características da segurança psicológica — esse conceito é definido pelo professor Amy Edmondson da Harvard Business School como “crenças compartilhadas por um grupo de que o grupo é seguro para tomar riscos interpessoais”. Segurança psicológica é “um senso de confiança que o time não vai constranger, rejeitar ou punir alguém por falar algo.”, escreveu Edmondson em um estudo publicado em 1999. “Ela é descrita como um ambiente coletivo caracterizado pela confiança e respeito mútuo no qual as pessoas estão confortáveis sendo elas mesmas.”

Quando Rozovsky e seus colegas do Google encontraram o conceito de “segurança psicológica” nos artigos acadêmicos, tudo começou a fazer sentido. Um dos engenheiros de uma equipe bem-sucedida disse que seu líder era “direto e objetivo, no qual criava um espaço seguro para você tomar riscos”. Por outro lado, um engenheiro de uma que não performava bem disse que seu “líder tem pouco controle emocional. Ele entra em pânico com problemas pequenos e insistentemente tenta manter controle. Eu odiaria estar em um carro com ele no banco do passageiro, porque ele continuaria tentando assumir o controle do volante mesmo sabendo que podia bater o carro”

Durante o Projeto Aristóteles, muitos comportamentos foram identificados como importantes para o sucesso, como estabelecer metas claras e criar uma cultura de confiança. Mas as informações coletadas indicaram como principal ponto no trabalho em equipe, apesar de diversos outros comportamentos, a segurança psicológica.

“Nós tínhamos que fazer as pessoas criarem ambientes de segurança psicológica”, disse Rozovsky, apesar de não saber como fazer isso. “As pessoas aqui são muito ocupadas. Precisamos de direções claras.”

Independente da competência dos pesquisadores do Google, criar um ambiente de segurança psicológica é uma tarefa complexa e difícil. Você pode dizer às pessoas para respeitar turnos em uma conversa e ouvir melhor umas às outras. Você pode instruir os colaboradores a serem mais sensitivos sobre os sentimentos dos outros e notar quando alguém se sentir chateado. Mas as pessoas que normalmente trabalham no Google se tornam engenheiros de software justamente porque preferem evitar conversar sobre sentimentos com outras pessoas.

Rozovsky e sua equipe descobriram quais princípios culturais eram mais críticos. Agora precisavam descobrir uma forma de criar conexões a partir de comunicação e empatia para que fosse escalada por toda a empresa.

Precisamos de ajuda!

Ao final de 2014, as descobertas do Projeto Aristóteles começaram a ser compartilhadas com os 51 mil funcionários do Google. Até então, eles tinham coletados dados de pesquisas, entrevistas e analisados estatísticas por quase 3 anos. Eles ainda não tinham descoberto como facilitar um ambiente de segurança psicológica, mas esperavam que com a publicação da pesquisa muitos funcionários viessem com novas ideias.

Após Rozovsky fazer sua apresentação, um homem chamado Matt Sakaguchi se aproximou dos pesquisados. Para os colaboradores do Google, ele tinha um histórico nada comum. Vinte anos antes, fazia parte de uma equipe da SWAT, mas renunciou para vender aparelhos eletrônicos e eventualmente entrou para o Google como líder de um grupo de engenheiros que impediam os sites e servers da empresa caírem. Não tinha tanto conhecimento sobre tecnologia e computadores como seus colegas, mas era bom em liderar pessoas técnicas, e por isso obteve bons resultados em sua trajetória.

Ainda assim, Sakaguchi estava particularmente muito interessado no Projeto Aristóteles porque a equipe da qual ele fazia parte não vinha performando bem. “Havia um engenheiro sênior que apenas falava e falava, e todo mundo tinha medo de discordar dele.”, disse. “A parte mais difícil é que todo mundo gostava dele fora do escritório, mas assim que eles voltassem ao trabalho, alguma coisa fazia a cultura ir mal.”

Sakaguchi tinha se tornado líder de um time recentemente, e queria dessa vez fazer as coisas do jeito certo. Ele pediu ajuda aos pesquisadores do Projeto Aristóteles que o entregaram um questionário para identificar os princípios de sua equipe. Quando ele pediu à sua equipe que participasse, foi recebido com ceticismo. “Parecia uma total perda de tempo”, disse Sean Laurent, um engenheiro. “Mas ele era nosso novo chefe, e estava realmente debruçado sobre esse questionário, então nós dissemos, claro, nós fazemos, tanto faz.”

O time completou a pesquisa, e algumas semanas depois, Sakaguchi recebeu os resultados. A surpresa foi instantânea. Ele via a equipe como um grupo forte, mas os resultados indicavam fraqueza: Quando perguntados se o objetivo da equipe era claro e se o trabalho deles tinha um impacto maior na organização, as notas foram de mal a pior. Além de surpreso, estava decepcionado consigo. Ele então disse ao grupo que se reunissem fora do trabalho para discutir os resultados da pesquisa. A reunião começou com seu pedido para que cada um compartilhasse algo pessoal sobre si mesmo, e ele foi o primeiro.

“Uma das coisas que quase ninguém sabe sobre mim é que eu tenho câncer em estágio 4.”, ele disse. Em 2001, um médico descobriu um tumor em seu rim. Àquela altura, o câncer havia espalhado para sua espinha dorsal. Por quase meia década, cresceu lentamente enquanto não fazia direito os tratamentos e trabalhava no Google. Recentemente, no entanto, os médicos haviam descoberto um novo e preocupante tumor no seu fígado. E esse bem mais sério.

Ninguém sabia o que falar. O time tinha trabalhado com Sakaguchi por quase 10 meses. Todos gostavam dele, mas ninguém suspeitava que ele estivesse lidando com isso.

Depois da sua fala, outra pessoa também relatou um problema de saúde. Outro falou sobre um término de relacionamento complicado. E eventualmente, eles mudaram o foco para a pesquisa. O que eles descobriram é que foi muito mais fácil falar abertamente sobre o que os chateava, desde os mínimos detalhes aos incômodos diários. Por fim, concordaram em adotar alguns princípios: De agora em diante, Sakaguchi faria um esforço a mais para que sua equipe soubesse a importância maior do seu trabalho para o Google; e todos buscariam perceber se alguém estava se sentindo excluído ou chateado a fim de ajudar.

Não havia nada no Projeto Aristóteles que instruísse Sakaguchi a compartilhar sua doença com o grupo. Não havia nada dizendo que falar abertamente sobre dificuldades pessoais podia facilitar a discussão sobre os princípios culturais. Mas para Sakaguchi, fez sentido relacionar segurança psicológica com conversas emocionais. Os comportamentos que criam segurança psicológica — conversas por turnos e empatia — também fazem parte dos princípios que estabelecemos nos relacionamentos uns com os outros. E esses relacionamentos importam tanto no trabalho como em qualquer outro lugar. Talvez no trabalho importam ainda mais.

O que o Google aprendeu?

O que o Projeto Aristóteles ensinou ao Google é que ninguém quer assumir uma exclusiva personalidade profissional quando chega ao escritório. Ninguém quer deixar parte de sua personalidade pessoal em casa. Mas para estar totalmente presente no trabalho, e se sentir “psicologicamente seguro”, precisamos as vezes ter confiança para compartilhar o que nos chateia sem medo ou recriminações. Devemos ser livres para falar sobre o que é confuso e triste, ter conversas difíceis com colegas do trabalho. Não podemos estar focados apenas em eficiência. Ao invés disso, quando começamos a manhã colaborando com engenheiros e enviando e-mails ao pessoal de marketing, e depois entrando em uma reunião, queremos saber que essas pessoas realmente nos ouviram. Queremos saber que nosso trabalho tem um propósito maior.

O mercado de tecnologia é um dos que mais cresce no mundo, mas também é um dos que mais vem aumentando sua influência sobre a cultura comercial mundial. E no centro do Vale do Silício, existem algumas máximas e mitos: Tudo é diferente agora, informação é o bem supremo, os vencedores de hoje merecem prosperar porque são inteligentes o suficiente para descartar as sabedorias convencionais do passado e ir em busca do disruptivo e do novo.

O paradoxo, é claro, é que toda essa coletânea intensa de dados do Google e a busca incessante por números levou às mesmas conclusões que os bons líderes sempre souberam. Nas melhores equipes, as pessoas ouvem umas às outras e são sensíveis aos sentimentos e necessidades.

O fato que esses insights não são completamente originais não significa que as contribuições do Google são inválidas. Aliás, essa iniciativa de “otimização da performance dos funcionários” criou espaço para surgirem conversas sobre inseguranças, medos e aspirações de forma construtiva. Em outras palavras, na busca por construir o time perfeito, o Google talvez sem intenção demonstrou a utilidade da imperfeição e descobriu uma forma de criar segurança psicológica mais rápida, melhor e mais produtiva.

“Apenas tendo informação que prova às pessoas que vale a pena olhar para esses pontos é o passo mais importante em fazê-las prestar atenção.”, disse Rozovsky. “Não subestime o poder de dar às pessoas uma plataforma comum e uma linguagem operacional.”

O Projeto Aristóteles é um lembrete que quando organizações tentam otimizar tudo fica fácil esquecer que o sucesso normalmente é construído nas experiências — como interações emocionais, conversas difíceis e discussões sobre quem queremos ser e como nos colegas nos fazem sentir — que simplesmente não podem ser otimizadas.

E VOCÊ? O que pode fazer para criar ambientes de mais segurança psicológica na sua equipe? O que pode ser feito para as pessoas se abrirem, colaborarem mais e produzirem melhores resultados?

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Fonte:

[embed]What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team The Work Issue New research reveals surprising truths about why some work groups thrive and others falter. Credit…www.nytimes.com