Staff Researcher & Tech Lead 로 보낸 첫 분기

지난번에 작성한 2020–2025 회고를 생각보다 많은 분들이 읽어주셨고, 또 도움이 되었다는 말을 많이들 해주셨습니다. 하루하루가 정신이 없어서 글을 자주 쓰지는 못하지만, 시간과 에너지가 허락하는 선에서 분기별로 배운점, 느낀점 등을 공유해보면 어떨까 해서 또 글을 한줄 써내려가기 시작합니다.

2026년 상반기에는 꽤 많은 변화가 있었습니다. 지난 성과들이 그래도 좋은 평가를 받아서 연초에 Staff Research Scientist 로 승진을 했고, 공식적으로 Tech Lead 의 역할을 수행하기 시작했습니다. 그리고 한 분기동안 팀원들과 함께 열심히 성과를 만들어서 상반기에 좋은 평가를 받을 수 있었네요. 그래서 어떤 부분이 좋은 성과를 받는 데에 도움이 되었는지, 그리고 개인적으로 어떤 부분을 더 보완했으면 좋았을지에 대한 부분을 이 글을 통해 정리해보려 합니다.

이번 글은 다섯가지 정도의 주제로 정리해보려 합니다.

1. 동료의 성공이 곧 나의 성공
2. 선택과 집중, 그리고 강한 주인의식 (Ownership)
3. 서로 다른 강점들의 시너지
4. 결핍
5. 유행, 양날의 검.

이 글을 읽는 5~10분 정도의 시간이 가치가 있기를 바랍니다.

1. 동료의 성공이 곧 나의 성공

팀의 리더로써 어떻게 팀을 이끌어가야할까. 팀의 성공과 나의 성공, 그리고 팀원들의 성공을 모두 다 챙기려면 어떻게 해야할까. 올해 초에 정말 많은 고민을 했고, 아직도 나의 방향성이 정답인지를 매일매일 실험하듯이 살아가고 있습니다. 제가 아직 정답을 알지는 못하지만, 그리도 상반기에 좋은 평가로 이어진 전략이 있다면 “팀원 개개인을 주인공이자 강한 프로젝트 리더로 만들어주는 것” 입니다.

작년에 메타에 큰 조직개편이 있었고, 그 과정에서 저는 팀을 옮기게 되었습니다. 그리고 팀을 옮기자마자 중요한 문제를 풀기 위해 주도적으로 설계하고 진행을 했던 프로젝트가 있었는데, 그 임팩트와 Visibility 가 꽤 좋았습니다. 프로젝트는 어느정도 성숙한 단계에 도달했고, 많은 조직의 리더들이 제가 이 프로젝트를 리드하고 있다는 사실을 알고 있었습니다. 하지만 저는 좀 더 큰 문제들을 해결했어야 했고, 누군가에게 이 프로젝트를 맡겨야 했습니다. 그러던 중에 새로운 엔지니어가 우리 팀에 합류했고, 저는 즉시 프로젝트의 소유권을 그 엔지니어에게 온전히 넘겨주었습니다. 물론 꾸준히 지도를 해주었습니다. 프로젝트의 재설계 및 성과 달성의 전면에는 그 엔지니어의 이름이 걸리기 시작했고, 다른 팀과의 협업도 그 엔지니어로 하여금 주도를 하게 했습니다. 저는 단지 모든 협업의 첫 미팅에만 얼굴을 내밀 뿐이었죠. 그 결과 상반기가 지나고 나니 그 엔지니어는 프로젝트의 주인이 되어있었고, 제가 나서지 않아도 훌륭한 임팩트와 협업 성과를 낼 수 있게 되었습니다.

팀 내에 다른 프로젝트도 있었는데, 그 프로젝트는 이미 리드를 하는 엔지니어가 있었습니다. 하지만 너무 본인이 풀고 있는 문제에만 깊이 몰두하다보니 중요한 협업을 놓치고 있었고, 그 부분이 그 엔지니어의 승진을 방해하는 요소로 작용하고 있었습니다. 그 친구를 더 큰 무대의 주인공이 되게 해주어야 한다고 생각했습니다. 1:1 면담을 하면서 그 친구가 필요한 방향성을 함께 논의했고, 협업을 해야하는 대상과 지속적으로 연결시켜주었습니다. 시간이 지나자 슬슬 협업이라는 구조를 자연스럽게 받아들이고 스스로 드라이브 하는 모습을 볼 수 있었습니다. 그리고 굉장한 속도로 본인의 임팩트를 확장시켜나갔습니다. 리더십에서 피드백이 오면 그 친구로 하여금 새로운 툴을 개발하고 임팩트를 정리하도록 지도했습니다.

내가 아닌 팀원들에게 집중하는 전략의 결과는 일단은 성공적이었던것 같습니다. 새로 팀에 합류했던 친구는 회사 합류 첫분기만에 훌륭한 임팩트를 가지고 인지도를 쌓을 수 있었고, 후자로 언급된 친구는 최근에 승진을 할 수 있었습니다. 그리고 훌륭한 팀원들에 힘입어 저 또한 승진한 첫 분기부터 좋은 평가를 받을 수 있었습니다. 지금보다 레벨이 낮을 때는 내가 빛나야 한다는 생각이 있었습니다. 하지만 내가 잘해서 성장할 수 있는 것에는 한계가 분명히 있습니다. 동료의 성공이 곧 나의 성공이 되는 구조야말로 내가 좀 더 빠르고 넓게 성장할 수 있는 길이라는 레슨을 얻을 수 있었습니다.

2. 선택과 집중, 그리고 강한 주인의식 (Ownership)

매 분기마다 모든 프로젝트는 계획을 세우고, 계획에 따라서 실행을 합니다. 하지만 항상 모든 일이 계획대로 되지는 않고, 때로는 전혀 계획에 없던 일이 큰 기회로 다가오기도 합니다. 저 또한 상반기에 모든 프로젝트를 계획해두었고, 굉장히 바쁜 하루하루를 보내고 있었습니다. 그러던 중, 한 동료가 특이한 시그널을 발견했다면서 특정 모델의 예측값 패턴을 보여주었습니다. 한눈에 보더라도 “저건 분명 비정상적인 패턴인데?” 라는 걸 인지할 수 있었고, 사이드 프로젝트 정도로 분석을 시작했습니다. 분석을 시작한지 2주 정도의 시간이 흘렀을 즈음, 갑자기 해당 모델과 관련해서 수많은 문제가 터지기 시작했고 — 저희 회사에서는 이런 문제를 SEV 라고 부릅니다 — 갑자기 제 분석의 진행상황에 많은 사람들이 관심을 갖기 시작했습니다.

문제가 심각해짐에 따라 프로젝트와 이 문제 사이에서 선택을 해야 했습니다. 그리고 이 문제의 심각성과 빈도를 고려해볼 때, 프로젝트에 쏟아야 하는 시간의 꽤 많은 부분을 이 문제에 쏟는 것이 가치가 있을 수 있겠다는 판단을 했습니다. 그리고 문제의 원인을 제대로 파악하고 있는 사람이 아무도 없던 터라, 이 문제에 대한 호기심과 문제를 풀어야겠다는 의무감? 이 생겼습니다. 그래서 즉시 문제의 중요도를 최상으로 높이고 문제를 함께 해결할 각 분야의 우수한 동료들을 모아서 테스크포스를 만들고 격일로 미팅을 진행하기 시작했습니다. 문제의 원인 분석은 생각보다 쉽지 않았고, 수많은 가설 검증을 거친 끝에 거의 두달에 걸친 시간이 흘러서야 두 가지의 핵심 원인을 찾고 검증하는 것을 완료할 수 있었습니다.

하지만 문제의 원인 발견 및 검증이 노력의 끝이 아니었습니다. 이 문제로 발생한 임팩트가 워낙에 컸기 때문에, VP 레벨에서도 많은 관심을 가지게 되었고, 이 문제로 발생한 모든 SEV 들을 전부 분석해서 임팩트를 정량화하고 문제의 재발 방지를 위한 대책을 세우고 수많은 디렉터들과 함께 VP 보고를 준비하는 과정을 거쳐야 했습니다. 이만큼의 관심을 받는 문제를 푸는 것이 처음이여서 압박도 컸고 모든 과정이 쉽지 않았지만, 그래도 중요한 문제를 해결하고 있다는 사실 만큼은 분명했습니다. 그리고 VP 및 디렉터들이 던지는 모든 피드백과 질문에 근거를 가지고 답변하고 또 대안을 마련하기 위해서 많은 시간을 할애했습니다.

리더쉽 보고가 끝나고 그간의 연구 결과를 종합한 노트를 사내 게시판에 게재 (publish) 했습니다. 그리고 여러 그룹의 많은 디렉터와 VP들이 해당 노트에 Shout-out 을 해주고 어려운 문제를 끈질기게 잘 풀어줘서 고맙다는 댓글을 남겨주었습니다. 입사 후에 받아본 가장 뜨거운? 반응이 아니었나 합니다. 사실 모든 문제를 제가 푼건 아니었습니다. 문제의 두 가지 원인을 발견하고 분석하는 것은 각 분야에 전문성을 가진 동료의 도움 덕분에 성공적으로 완수할 수 있었고, 문제의 임팩트를 정량화하는 것 또한 데이터 사이언티스트 동료들이 없었으면 불가능했습니다. 그 외에도 문제 해결을 위해 100명 가까운 동료들이 관심을 가지고 도움을 주었습니다. 제가 이 문제에 기여한게 뭘까 하고 돌이켜보면, 강한 주인의식을 가지고 여러 전문가를 모아서 같이 문제를 해결할 수 있는 동력을 만들고 리더쉽과 엔지니어들 사이에서 소통을 열심히 했다는 점이 어찌보면 전부인데, 사실 이 역할이 굉장히 중요합니다. 문제의 심각성을 빨리 파악해서 결단을 내린 점과 어떻게든 문제를 풀겠다는 사명감이 좋은 보상으로 돌아온 케이스라고 생각을 해봅니다.

3. 서로 다른 강점들의 시너지

지금 제가 속한 그룹에는 굉장히 똑똑한 엔지니어들이 많습니다. 사실 그 엔지니어들이 문제를 해결하는 과정들을 보고 있으면 스스로 굉장한 자괴감을 느낄 때도 있고, 또 부러움을 느끼기도 합니다. 하지만 그 와중에도 각자가 다른 강점을 지니고 있다는걸 발견하게 됩니다.

어떤 엔지니어는 굉장히 어려운 문제를 새로운 방법론을 통해서 풀어내는 능력이 탁월합니다. 제가 생각하지도 못한 방법을 가지고 와서 새로운 가설을 세우고 검증해냅니다. 다른 엔지니어는 수많은 시그널을 수집하고 종합해서 유의미한 통찰력을 이끌어내는 데에 탁월한 재능을 가지고 있습니다. 머신러닝 모델의 심층 분석에 굉장히 특출나서 어려운 문제를 해결해야 할 때마다 많은 리더쉽을 보여주는 친구입니다. 또 다른 친구는 복잡한 시스템을 구성하는 여러 계층의 핵심 지표를 활용한 분석에 많은 경험과 탁월한 재능을 갖추고 있습니다. 이 모든게 제가 아직 갖추지 못한 능력이고, 많이 배워야 하는 점이라고 매일같이 느끼고 있습니다.

하지만 이렇게 훌륭한 동료들도 모든 면에서 우수한것은 아니고, 제가 이 친구들에 비해서 강점을 가지고 있는 면이 분명히 있습니다. 아직 이 분야에 쏟은 시간이 이 동료들에 비해 적다보니 깊이 면에서 부족한 부분이 분명히 있지만, 새로운 문제와 방법론에 대한 수용력이나, 임팩트 있는 새로운 분야를 정의하고 하나의 완성된 프로젝트로 만들어내는 능력. 그리고 그 프로젝트에서 높은 가시성 (Visibility) 와 임팩트를 가지는 결과물을 뽑아내는 능력은 사실 다른 엔지니어들에 비해 제가 강점을 지닌다고 생각하고 있습니다. (물론 다른 사람들은 동의하지 않을수도 있습니다 하하..)

여기서 중요한 점은, 이 서로 다른 강점이 하나로 모일 수 있느냐 하는 것이죠. 강점이 다른 엔지니어들이 따로 논다면 사실 큰 임팩트를 만들어내기 쉽지 않습니다. 하지만 지금 제가 속한 그룹은 이런 강점을 지닌 엔지니어들이 서로의 강점을 존중하고 충분히 활용하기 위해 노력하는 문화를 가지고 있습니다. 본인이 부족한 부분에 대해 빠르게 도움을 요청하고 문제를 해결하는 것에 초점을 맞춥니다. 그리고 나중에 그 성과는 최대한으로 공유하고 서로를 높여줄 수 있는 방향으로 피드백을 줍니다. 저는 이런 문화가 굉장한 시너지를 만들어내고 협업을 장려하는 선순환을 만들어내는 것을 운이 좋게도 경험할 수 있었습니다.

내가 다른 엔지니어에게 성과를 뺏길까봐 초조하지는 않은지, 다른 동료의 능력에 대한 부러움이 시기로 이어지지는 않는지. 또는 내가 더 돋보여야 한다는 생각이 강하지는 않은지. 언제나 경계해야 하는 생각들입니다. 언제나 동료의 강점을 발견하기 위해 노력하는 것은 굉장히 중요합니다. 그리고 어떻게 하면 다같이 시너지를 낼 수 있을지, 그리고 그런 문화는 어떻게 만들어질 수 있는지. 모두와 그룹의 성장을 위해 굉장히 중요한 질문들이라고 생각합니다.

4. 결핍

어찌보면 바로 위의 문단과 이어지는 내용이 아닐까 합니다. 저는 언제나 결핍이 있는 사람이었고, 지금도 그렇습니다. 주변에 너무 우수한 동료들과 선후배분들이 많았고, 따라갈 수 없을 만큼의 높은 벽을 경험해본 적도 수도 없이 많습니다. 사실 넘사벽인 친구들은 약간의 부러움 정도는 있지만, 따라잡아야겠다는 생각조차 들지 않기는 합니다. 이 결핍이라는게 참 어떻게 다루느냐에 따라서 스스로를 초라하게 만들기도, 혹은 내가 성장하는 원동력이 되어주기도 합니다. 그리고 저는 이런 결핍이 제 평생에 걸쳐서 지금의 위치까지 오게해준 원동력이라고 생각합니다. 그리고 앞으로도 저를 이끌어줄 소중한 감정이고요.

이번 상반기에 너무나 훌륭한 동료들과 함께하다보니, 제가 부족한 부분을 너무나 잘 알게 되었습니다. 거창한 목표를 세울 필요 없이, 이 동료들의 강점만 잘 흡수해서 새로운 방향을 제시할 수 있는 능력만 되어도 충분히 다음 레벨로 성장할 수 있는 밑거름이 마련되지 않을까 하는 생각을 합니다. 누구에게나 결핍은 강력한 무기이자 연료가 되어주는 훌륭한 도구라고 생각합니다. 히딩크 형님이 말씀하셨죠, “I am still hungry.”

5. 유행, 양날의 검.

이 많은 일을 하고 성과를 내면서도 마음 한편으로 불편한 감정이 있습니다. 바로 주변에서 일어나고 있는 “인공지능” 이라는 거대한 유행 때문입니다. 회사는 프론티어 모델 개발과 인공지능 시대에 주도권을 잡기 위해 엄청난 투자를 하고 있고, 회사 안에는 엄청난 변화가 일어나고 있습니다. 당장이라도 최신 트렌드를 따라잡지 못하고 내가 하는 일을 Agent 로 배포하지 못하면 뒤쳐질것만 같은 불안함. 저 뿐만 아니라 아마 모든 엔지니어들이 가지고 있는 생각이 아닐까 합니다. 사실 이에 대해서는 아직 제대로 된 생각을 정리하지 못했습니다. 생각을 정리할 때 즘이 되면 새로운 트렌드와 훌륭한 툴이 만들어져 있더라고요.

정리된 형태는 아니지만, 요즘은 이런 생각을 하고 있습니다. 사실 인공지능을 목표로 세우는 모든 프로젝트에 약간의 반감이 있습니다. 선입견일수도 있지만, 대부분의 경우 인공지능의 발전이 최종 목표가 되어서는 안되고, 그로 인해 풀어야 하는 문제에 초점을 맞춰야 한다는 생각입니다. 종종 인터넷에서 “인공지능을 더 잘하려면” 으로 시작하는 질문을 발견하곤 합니다. 심정은 이해가 가지만, 그런 형태의 출발이 어떤 결과를 만들어낼지에 대해서 사실 큰 기대를 가지고 있지 않습니다. 메타 안에서 일어나는 일들도 크게 다르지 않습니다. 많은 엔지니어들이 AI Impact 를 만들어내기 위해 혈안이 되어있습니다. 하지만 그렇게 만들어진 Skill 과 Agent 중에 얼마나 많은 인공지능 툴들이 실제로 엔지니어들의 생산성을 높이고 회사의 이윤을 추구하는데에 크게 기여하고 있을까요.

개인적으로도 작업의 많은 부분을 인공지능을 통해 자동화하고 있고, 또 많은 도움을 받고 있습니다. 많은 동료들이 쓸수 있도록 사용자 경험에 신경을 쓴 툴로 만들어내는 것도 초점을 맞추고 있습니다. 하지만 인공지능을 위한 인공지능 개발은 최대한 지양하려 합니다. 인공지능은 훌륭한 도구이지만, 그 자체가 목표가 되는 순간 시간과 자원의 낭비로 이어질 수 있다는 생각입니다. 물론 인공지능 자체를 연구하는 사람들에게는 완전히 다르게 적용될거라 생각합니다. 그분들은 인공지능 자체의 발전이 성과가 되는 구조니까요. 다만 그런 경우에 속하지 않는 부류의 사람들이라면, 인공지능으로 인해 달성하고자 하는 가치에 조금 더 노력을 기울여보면 어떨까 하는, 아직 온전히 영글지 않았을지 모르는 생각을 조심스레 공유합니다.

벌써 2026년 하반기가 진행중입니다. 하반기가 끝나고 나서 이 글을 보았을 때 부끄럽지 않기 위해서라도 좀 더 분발해서 열심히 살아야겠다는 생각을 합니다.

현업 혹은 학계에서, 혹은 다른 어느곳에서든, 문제를 풀어서 가치를 만들고 성장을 일구어 나가고 계시는 모든 분들을 응원합니다.