Del experimento al dato

Segunda parte de: Una experiencia y un experimento

Hace dos meses, en la primera parte de este relato, dejé planteada una intuición y un encuadre.

La intuición era que algo se había destrabado en el grupo de socios cuando aceptaron crear el comité de eficiencia.

El encuadre, tomado del trabajo con los Asistentes de Primera Línea (APLs) que son los encargados de local en esta empresa gastronómica, y jefes del estrato II, era que las prácticas básicas de gestión: reuniones uno a uno, reuniones de equipo, datos compartidos y feedback, alcanzaban para mover indicadores.

Lo escribí entonces como hipótesis de un experimento natural en curso. Hoy, promediando mayo, tengo datos para revisarla.

El indicador que más miramos es el CMV, costo de mercadería vendida. Es un indicador crítico en la industria porque revela con nitidez las eficiencias de la cocina. Entre marzo y mayo bajó 2.57 puntos porcentuales. Una reducción de 2 puntos en este negocio equivale a unos 20 millones de pesos mensuales de ahorro operativo. No es un ajuste por la fuerza ni un recorte sobre el personal. Es la consecuencia directa de que los encargados, que hasta enero no manejaban ese dato, ahora lo siguen semana a semana y entienden cómo sus decisiones lo mueven.

La microfísica del costo confirma lo mismo. El negocio gira centralmente alrededor del sushi, su producto estrella, y eso explica por qué los insumos que listo a continuación son los que más mueven la aguja.

En salmón, el desvío entre consumo real e ideal cerró la última semana en 9.4 kg, con un rendimiento de limpieza objetivo del 63 al 64 por ciento.

En queso, lo que parecía un desvío de 81 kg resultó ser un error de recetario que omitía su uso en salsas y postres. No era pérdida sino opacidad.

La palta empezó a medirse separando carozo y cáscara según origen.

La trucha muestra valores negativos, señal de mal control de stock o de sustitución no registrada. Cada uno de estos hallazgos era invisible hasta que alguien lo miró y le pidió a otro alguien que lo mirara.

Quiero detenerme aquí.

La hipótesis del primer texto era que Luis y Rodrigo, asumiendo en simultáneo administración y operaciones, podían sostener a los APL con prácticas básicas y que eso bastaba para mover el negocio. La evidencia ahora es clara. En la última reunión, uno de los socios lo dijo con todas las letras. El CMV baja porque Luis y su par bajan al personal, los forman en la relación entre sus tareas y la rentabilidad, y los escuchan. No es un misterio de management. Es lo que ya estaba escrito en la primera parte de esta nota.

Hay otros frentes donde el comité está trabajando y donde la lógica se repite. Bromatología es un indicador de gestión. El local en Villa Urquiza sacó 418 puntos en una recepción de mercadería floja un martes. El piso que el equipo fijó es de 800 y ya hay semanas en que ningun local, con esta excepción, está por arriba. Las plataformas digitales se siguen del mismo modo. Ya hay un local de marca propia (parrilla) que marca 3.7 en PedidosYa y eso disparó una intervención sobre logística y servicio. Lo que antes era ruido difuso ahora tiene umbral y responsable.

La comida del personal es otro caso. Cuesta 15 millones de pesos mensuales, unos 110.000 por persona. Hasta hace poco era un gasto invisible. Hoy se trata como lo que es, una responsabilidad profesional. Cocinar para el equipo importa tanto como cocinar para un cliente. Cuidar ese recurso es una de las formas concretas de sostener los puestos de trabajo cuando la facturación cae.

Sobre los sueldos, el comité tomó una decisión que conviene anotar. Se abandonan los ajustes por IPC y se vuelve al convenio colectivo. Se decidió también bajar línea con el personal sobre la realidad del grupo y del país. Que entiendan, por ejemplo, que un local que factura 700.000 pesos no resiste cualquier estructura. La conversación no es agradable y por eso mismo es profesional.

Queda pendiente lo más importante. La estructura del estrato II, que la primera parte había marcado como cuello de botella, sigue siendo eso. Luis y Rodrigo no pueden ser indefinidamente el jefe de dos cabezas de todos los locales. Está en marcha la búsqueda de tres posiciones de ese nivel y, en paralelo, una auditoría de headcount en administración, recursos humanos, compras y depósito para junio.

Una cosa es haber confirmado la hipótesis con algunos locales. Otra distinta es institucionalizar la práctica para que sobreviva sin Luis mirando todos los días.

Vuelvo al punto inicial. El experimento confirma lo que la primera parte solo podía sostener como intuición. Cuando los APL reciben datos, dispositivos y escucha, mejoran el negocio sin pedir un bono. La eficiencia, que Mintzberg llamaba sucia palabra cuando se usa como sinónimo de despido, acá funciona porque está atada a la sustentabilidad y al cuidado del talento. Pero la confirmación no clausura nada.

Abre la pregunta siguiente, que es de capacidad.

¿Quién, en este rediseño, tendrá la persistencia y la convicción para sostener este modo de trabajo cuando los datos dejen de ser novedad y vuelvan a ser rutina?

Ese es el experimento que viene.