La planeación no sustituye la estrategia, ambas son necesarias

Si una estrategia te hace sentir cómodo, probablemente no es una buena estrategia

Hay una confusión profundamente instalada en el mundo empresarial: creer que estrategia y planeación son lo mismo. No lo son.

Y aunque parece una diferencia solamente de palabras, en realidad existe una diferencia sustancial que determina la capacidad de una organización para sobrevivir, crecer y mantenerse vigente en entornos inciertos.

Muchas empresas dicen tener estrategia cuando en realidad solo tienen:

• metas,
• presupuestos,
• cronogramas,
• KPIs,
• proyectos,
• o presentaciones impecables en PowerPoint.

Pero una buena presentación no es una estrategia; un plan, por detallado que sea, tampoco lo es.

De hecho, algunas organizaciones se han vuelto extraordinariamente sofisticadas planeando… precisamente para evitar el trabajo incómodo de pensar estratégicamente, de cuestionar lo que funciona bien para aspirar a más.

Todo esto ocurre, porque la estrategia se mueve en un terreno que incomoda a muchos directivos: la incertidumbre y la necesidad de tomar decisiones en medio de ella.

La estrategia vive en la incertidumbre

Si el futuro fuera completamente predecible, no necesitaríamos estrategia, sería suficiente con planear.

La planeación funciona muy bien cuando el camino es relativamente conocido, y por lo tanto es posible asignar recursos, definir responsables, establecer cronogramas, construir un Gantt y controlar avances. Sin duda, la planeación ordena, reduce riesgos.

Pero la estrategia aparece cuando todavía no está claro:

• dónde competir,
• cómo ganar,
• qué debemos cambiar,
• qué capacidades construir,
• qué riesgos asumir,
• o qué cosas dejarán de funcionar en el futuro.

Ahí no existen certezas completas, solo existen hipótesis.

Y aun así, debemos definir un para qué poderoso. Porque cuando la organización no eleva la discusión hacia los temas de fondo, termina atrapada en los cómos… para llegar al mismo lugar de siempre.

Por eso la estrategia exige algo que muchos CEO’s encuentran incómodo: tomar decisiones relevantes antes de tener toda la información. La estrategia no elimina la incertidumbre, aprende a convivir con ella y a decidir.

Estrategia y planeación nacen de procesos mentales distintos

La diferencia entre ambas no es solamente operativa, es esencial, es cognitiva porque obedece a procesos mentales diferentes.

La estrategia requiere síntesis, la planeación requiere análisis, y ambos procesos activan formas completamente distintas de pensar.

La estrategia obliga a observar el sistema completo:

• cambios tecnológicos,
• movimientos competitivos,
• transformaciones culturales,
• nuevas preferencias del cliente,
• señales débiles del mercado,
• amenazas emergentes,
• oportunidades no evidentes.

Es un proceso discontinuo, ambiguo y no lineal.

La planeación, en cambio, toma una dirección ya definida y la convierte en:

• programas,
• presupuestos,
• entregables,
• indicadores,
• hojas de ruta,
• estructuras de seguimiento.

La planeación descompone en partes para profundizar y decidir, la estrategia integra.

La estrategia crea dirección, la planeación crea coordinación.

Y cuando una organización sustituye la estrategia por planeación, normalmente ocurre algo muy peligroso: la empresa sigue ejecutando eficientemente… hacia un lugar que dejó de tener sentido porque el mercado cambió y su modelo de negocio caducó.

Muchas empresas no tienen estrategia, tienen objetivos y no es lo mismo.

Otro error frecuente es confundir estrategia con metas.

“Queremos crecer 20%.” “Queremos expandirnos.” “Queremos transformarnos digitalmente.” “Queremos innovar.”

Nada de eso es estrategia, solo son aspiraciones.

Las metas describen resultados deseados. La estrategia define cuáles son las decisiones necesarias que se deben tomar para aumentar las probabilidades de alcanzarlas.

Porque crecer no es una estrategia, innovar tampoco lo es y digitalizarse menos aún.

La estrategia responde preguntas mucho más incómodas:

• ¿Cuál será nuestra principal ventaja competitiva en los siguientes años?
• ¿Qué debemos dejar de hacer?
• ¿Qué mercado vale realmente la pena?
• ¿Qué clientes no atenderemos?
• ¿Qué capacidades debemos construir?
• ¿Qué negocio estamos protegiendo demasiado?
• ¿Qué parte de nuestro éxito actual podría convertirse en nuestra mayor rigidez?

Roger Martin definía la estrategia como un conjunto integrado de elecciones que posicionan a una empresa para competir y ganar. Y toda elección implica renuncia, por eso la estrategia auténtica nunca es cómoda.

Si una estrategia te hace sentir cómodo, probablemente no es estrategia adecuada

La buena estrategia genera tensión porque obliga a tomar decisiones difíciles como poner prioridades, invertir tiempo, invertir capital, abandonar inercias, desafiar estructuras, cuestionar modelos, aceptar ciertos riesgos, etc.

La planeación da sensación de control, la estrategia confronta la realidad.

Y quizá por eso muchas organizaciones terminan refugiándose en los rituales corporativos que dan una apariencia de innovación o de trabajo como son las capacitaciones, indicadores, reportes, comités, presentaciones impecables. Sin duda, todo eso ayuda, pero nada de eso reemplaza la estrategia.

Sin embargo, abundan empresas donde la conversación estratégica termina reducida al seguimiento operativo, a la revisión presupuestal, al avance de proyectos, al cumplimiento de indicadores, a la asignación de recursos, porque muchas veces resulta más cómodo que hablar del futuro.

El riesgo es que muchos actúan como si hacer estrategia es preparar un buen powerPoint. Sin embargo una buena comunicación no sustituye nunca a la estrategia. El problema real es que el futuro no espera a que estemos preparados, avance sin nuestro consentimiento.

La estrategia consiste en hacer apuestas

Uno de los mayores errores directivos es pensar que la estrategia existe para reducir el riesgo a cero y eso es imposible. La estrategia no elimina el riesgo, simplemente intenta hacer apuestas mejores.

Toda estrategia implica formular hipótesis sobre:

• clientes,
• mercados,
• comportamiento competitivo,
• tecnologías,
• ventajas emergentes,
• cambios regulatorios,
• o transformaciones culturales.

Y esas hipótesis no pueden demostrarse completamente antes de actuar. Primero hay que decidir y luego aprender por lo que es indispensable probar antes de crecer, validar antes de acelerar.

Steve Blank lo explicaba brillantemente cuando afirmaba que ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes, porque la realidad siempre introduce variables que no estaban en el Excel.

Ahí aparece uno de los grandes dilemas del liderazgo ejecutivo:

¿cómo decidir cuando todavía no existe toda la información?

La respuesta no es paralizarse, es desarrollar organizaciones capaces de aprender más rápido que el entorno que cambia aceleradamente y ajustar su modelo de negocio para hacerle frente y para impulsar propuestas de valor que contengan una diferenciación real conectada con necesidades claves de los clientes.

El verdadero desafío del CEO moderno

Durante décadas, muchos sectores pudieron operar bajo relativa estabilidad.

Eso permitió construir organizaciones obsesionadas con la eficiencia, el control, la optimización, la mejora continua y en general con los modelos predictivos, pero hoy los ciclos competitivos son más cortos, las ventajas competitivas duran menos, los clientes cambian más rápido y la tecnología redefine industrias completas en pocos años.

Y eso obliga a desarrollar otro músculo organizacional: la capacidad de pensar estratégicamente bajo incertidumbre.

Charles O’Reilly y Michael Tushman lo describieron con claridad en su concepto de organización ambidiestra: las empresas necesitan explotar el presente mientras exploran el futuro.

Ese equilibrio es extraordinariamente difícil, porque el presente exige: eficiencia, procesos, control resultados trimestrales; mientras el futuro exige: exploración, adaptación, experimentación, tolerancia a la ambigüedad, y pocas organizaciones logran convivir cómodamente con ambas lógicas de forma simultánea

Estrategia, planeación y ejecución: las tres son necesarias

Criticar la sobrevaloración de la planeación no significa minimizar su importancia.

Una organización sin planeación se vuelve caótica, pero una organización sin estrategia se vuelve irrelevante.

Las empresas exitosas necesitan tres capacidades distintas:

• Estrategia → decidir dónde competir y cómo ganar.
• Planeación → traducir esa dirección en programas, presupuestos y prioridades.
• Ejecución → convertir esas decisiones en resultados concretos.

El problema comienza cuando la planeación se convierte en sustituto de la estrategia.

Porque ningún cronograma puede responder las preguntas más difíciles del negocio.

Y ningún presupuesto puede reemplazar la claridad estratégica.

Andrew Grove, ex CEO de Intel, hacía una observación extraordinaria:

“Los planes estratégicos se ocupan de eventos que están tan lejos en el futuro que tienen poca relevancia para lo que realmente tiene que hacer hoy. Las acciones estratégicas, sin embargo, tienen lugar en el presente. En consecuencia, exigen atención inmediata.”

Quizá ahí está la verdadera diferencia: La planeación organiza el camino, la estrategia decide hacia dónde vale la pena ir.

Y en tiempos de incertidumbre, esa diferencia lo cambia todo. Dediquemos el tiempo necesario en nuestras agendas para discutir la estrategia, dondé queremos estar, que resultados queremos obtener, dónde estará nuestra diferenciación, aún con incertidumbre. Ya que tenemos clara la elección del futuro pasar a la discusión de los cómos.

Dediquemos tiempo real en las agendas directivas a discutir el futuro:

• dónde queremos competir,
• qué debemos cambiar,
• qué capacidades debemos construir,
• y qué renuncias estamos dispuestos a asumir.

Después vendrán los cómos.

Porque los cómos, sin dirección solo aceleran la inercia.

Recuerda que las empresas no desaparecen por falta de planes, desaparecen cuando dejan de cuestionar estratégicamente aquello que un día las hizo exitosas.

Jorge Peralta

@idearialab

www.idearialab.com