如何提出好的策略? (業務開拓)

一篇文章搞懂策略報告的Know how＋優秀的解決問題

#如何製作一份好的策略報告 
☞ 這個系列想要告訴你：要怎麼產出一份好的策略報告？
☞ 讀完這篇你會知道：製作策略報告的步驟、策略報告的架構、案例分享

想知道的話就一起看下去吧✨

｜本篇目錄｜

☞ 前言
☞ 前置作業
☞ 策略論述架構
  |內部現況檢視
  |外部市場分析
  |行動計畫
  |預期目標與資源需求
☞ 結論

⁍ 前言

探討策略論述的實際應用，透過Business Development、Operation、Workforce等議題，進行解決商業問題的分析&策略論述的架構。

⁍ 前置作業

進行一份策略報告我會專注在策略論述的邏輯，先知道 (1)為什麼會有這個題目產生（釐清專案緣由及專案目的），再透過 (2)邏輯樹幫助自己思考分析框架（MECE Principle），並 (3)找人討論（進行思辯）修正邏輯，與執行單位聊聊確認自己的行動方案可行性。

策略思考的7步驟流程

1. 精確定義問題，符合決策者需求
2. 拆解問題，發展出進一步假說
3. 排定「做什麼」「不做什麼」的優先順序
4. 建立專案執行計畫、分派分析工作
5. 蒐集現況／事實並加以分析以解決問題，並同時避免認知偏誤
6. 彙整分析的發現與結果，產出論點
7. 具有說服力的溝通產出的論點

—參考《麥肯錫最強問題解決法》

The MECE principle (mutually exclusive and collectively exhaustive) 
is a grouping principle for separating a set of items into subsets 
that are mutually exclusive (ME) and collectively exhaustive (CE).

⁍ 策略論述架構

接下來以Business Development策略報告作為示範

業務部門的策略通常都會與業績目標為終極目的，開拓的策略報告目標：增加目標市場滲透率

1.內部檢視 新客戶開發現況檢視

透過現況分析目前新戶開拓內部狀況，可以知道目前在新戶拓展的業務執行的位子，進一步可知潛在問題點可能是在獲客的哪個階段，也可以知道什麼樣的戶數是合理可達成的目標

• 案件申請量
• 主力產品新增戶數
• 全產品新增戶數

2. 外部分析 透過STP分析目標市場潛量

註: STP劃分「市場區隔」（Segmentation）、選擇「目標市場」（Targeting）、
確立「定位」（Positioning）

• 實收資本額，分析在50M/80M/100M/300M/500M/1,000M/2,000M~，目前的滲透率以及實際往來戶數(因為有些區間市場規模可能較小，要小心統計上的偏誤)
• 產業別(批發/製造/零售)+實收資本額區間，分析目前尚未往來的產業別 à 台灣產業以製造業為大宗，其中又以半導體產業鏈為主要經濟成長動能，以上是常識；本次分析發現，若近一步分析不同設立年限，近五年設立的公司多為投資公司、不動產開發或投資經營相關的企業，這些是我的目標客群嗎? 需要再進行另一個專案探討，此外，新能源及重電相關的企業也是近五年新成立的另一大宗，可知在政策帶動基礎建設發展引發的經濟活動，實際反映在公司設立數據上
• 區域(縣市)分析目前還有開發空間的地點 à 可以看到哪個縣市可能是下一個據點設立的潛在地區，也可以看到哪個地區我們以為自己已經做得很好了，但其實整個市場還很大(比我們想像的更大)，應該再增員開拓

小結：

1. 規模大的客群往來尚有缺口，與認知的”幾乎都往來了”有落差

2. 尚未往來的餅在：規模小/中部地區，但北部的潛在待開發戶數也還很大

3. 近期新興產業：新能源、長照，以及不動產相關新公司數多，但是否為產業特性? 是否為我要開拓的目標客群? 尚待進一步探討

3. 行動計畫 透過獲客流程(鎖定目標客群->拜訪客戶->成交案件)，探討每個節點如何精進

4. 效益與資源需求

• 設定目標(新戶數)給業務去達成
• 協調跨部門(風險/OP/人資/產品/數位科技)提供後勤支援
• 共同達成一致的滲透率加大目標

⁍ 結論

一份好的策略報告，一開始的『框架』很重要，我們會花很多時間在對標框架是否符合邏輯，分析的時候是否符合MECE。

解決一個問題就是把它呈現得讓答案變得很明顯—Herbert Simon

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