讓變革從簡報走進人心：重複，然後再重複｜超速變革 8 步驟 Step4：溝通變革願景

這份願景讓越多人了解，變革就越容易成功。你可以預期有人會加入你，有人聽了第一次之後會提出問題，而有些人則是會忘記你說了什麼。溝通變革願景需要鋪天蓋地，無所不在，讓每一位團隊成員對於變革願景的資訊，隨手可得。

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變革的方向，不是喊出來的，而是不斷地重複、重複、再重複說。

接續〈超速變革 8 步驟〉我們來到「步驟 4：溝通變革願景」。在規劃出變革願景之後，你要和全部團隊成員宣佈願景，一次，然後重複一次，接著再一次！

這份願景讓越多人了解，變革就越容易成功。你可以預期有人會加入你，有人聽了第一次之後會提出問題，而有些人則是會忘記你說了什麼。溝通變革願景需要鋪天蓋地，無所不在，讓每一位團隊成員對於變革願景的資訊，隨手可得。

這篇文章將聚焦於約翰·科特《超速變革》八步驟中的第四步：溝通變革願景。

文章目錄
1.為什麼說了，他們還是沒有動作？
2.溝通願景，不是寫 E-mail
3.數位轉型案例：願景不是只講給高層聽
4.檢查一下：溝通變革願景的五個關鍵點
5.你說的話，有沒有讓人轉述？

為什麼說了，他們還是沒有動作？

這是變革裡最常見的誤解之一：我說過了，應該大家都知道了。

但實際上，「我說過」並不等於「他們記得」，更不等於「他們會照著做」。

如果你今天問某位團隊成員：「我們現在變革的願景是什麼？」對方只能含糊其詞說出幾個關鍵詞，那代表這個願景還沒走進日常。你還得再說一次，然後，再一次。

不是因為團隊不聰明，而是組織日常有太多干擾、太多任務、太多雜音，讓人們沒有多餘的認知資源去理解、記憶、轉化這些重要的訊息。研究指出，人們對於「被宣告的資訊」，在 24 小時後的留存率平均下滑超過 70%。如果訊息只說一次、只在一個場合出現，組織成員很快就會回到原本的工作節奏。

科特提醒我們：

「溝通可以透過文字，也可以透過行為，而行為往往是最有效的溝通方式。能夠對變革造成最大傷害的，莫過於關鍵人物言行不一致。」 — — 約翰·科特（John P. Kotter）《領導變革：為何轉型未竟其功？》

這段話有兩層意思。第一層是量：願景訊息必須出現在每一個可能的接觸點。第二層是質：領導者自身的行為，才是最強的溝通媒介。當你在做決策時引用願景、在分配資源時以願景為依據，這比任何一份精美的簡報都更有說服力。

願景的溝通，是一場不厭其煩的旅程。而你，是那個願意重複、轉譯、連結的人。

溝通願景，不是寫 E-mail

我想直說一個觀察：大多數變革願景，死在信箱裡。

公司寄出一封精美的內部公告，簡報整理得再清楚，若沒有後續的語境與空間，願景就會慢慢失效。因為組織日常太擁擠了。大家每天有自己的目標、待辦事項、專案 KPI，沒有時間主動去想：「願景現在要我怎麼做？」

所以關鍵不是「講了沒有」，而是：這個願景，有沒有被放進對的場景裡？

場景是什麼？週會是場景、專案 Kick-off 是場景、績效回顧是場景、某個跨部門爭執後的對話也是場景。如果在這些時刻，你都願意再提一次願景，並讓它跟當下的工作連上線，那麼願景就不只是文字，而是逐漸變成了文化。

數位轉型案例：願景不是只講給高層聽

在我過去的輔導案例裡，有一間正在進行數位轉型的中型企業。他們的執行長在年初策略說明會上，用一個很清楚的方向開場：「未來三年，我們不只是產品供應者，而是要成為顧客的策略夥伴。」

當下大家聽得都還算專注。但接下來他們做的幾件事，才是真正的關鍵。

第一，願景不是只講給高層聽。 策略會議同一天的下午，各部門主管就帶著團隊展開週會討論：「這句話對我們部門意味著什麼？」有人談流程重新設計，有人談客戶互動模式，也有人直接說：「那是不是某些舊的 KPI 也該檢討一下？」沒有人只是被「通知」，而是被「邀請參與」。

第二，每週的內部信件不只是轉述願景，而是讓人看見願景的行動。 一位專案經理寫下她如何看待這場轉型：「以前我只是執行任務，現在我開始想：這樣做對顧客有幫助嗎？」這篇內部信觸動了許多中階主管，他們開始在週會裡帶入更多願景討論，問的不是「主管說什麼」，而是：「我們要如何透過這個專案，實現對顧客的新承諾？」

第三，領導者用行為在說話。 當某個部門提出一個短期有利但與願景方向相悖的提案時，執行長在會議上公開說：「這個方案在數字上看起來很好，但它不在我們的方向上。我們先暫緩。」這一個決策，比任何一場說明會都更清楚地告訴整個組織：願景是真的，不是說說而已。

六個月後，這家公司的中層主管在內部訪談中普遍表示，他們清楚知道公司的變革方向，並且能夠說出自己的工作如何連結到那個方向。

這，就是溝通真正發生的樣子。

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檢查一下：溝通變革願景的五個關鍵點

你必須拿起麥克風，用令人難忘且真實的方式，向團隊成員宣佈變革願景，結合步驟 1 的急迫感以及步驟 3 的熱情，你會發現，志願者會舉起手來，加入變革的行列。

最高指導原則就是：不厭其煩地溝通。

檢查一下，當溝通變革願景時，請確認以下幾點是否已經發生：

• 在例行會議中，你不只討論業務數字，同時談論解決方案是否切合更大的願景？ 如果每週的業績會議永遠只看數字，願景就會成為「另一件事」，而不是「我們每天工作的方向」。
• 在績效評估中，你是否談到員工的行為如何促進或阻礙願景？ 績效對話是強化文化最有力的時刻。連結行為與願景，讓成員知道「這件事和那個更大的方向有關」。
• 你是否修改了那些乏善可陳的內部公告，讓它們變得生動、有方向感？ 一封充滿行政語言的通知信，和一封連結變革意義的溝通信件，對讀者的影響是截然不同的。
• 你是否以業務問題和新願景為主軸，取代了例行性的訓練課程？ 當培訓內容和願景脫節，組織成員會認為「變革是高層的事，我只要做好本份」。
• 你是否在溝通中強調了成長機會，而不只是挑戰與壓力？ 恐懼可以短暫驅動行動，但機會感才能持續激發投入。讓組織成員看見「變革對我有什麼好處」，是溝通的關鍵。

你說的話，有沒有讓人轉述？

在每一次的變革過程中，我最常觀察的一件事是：這個組織裡，有沒有人在轉述領導者說的願景？

如果你說的話，沒有人記得、沒有人引用，甚至沒有人願意拿來當開場白，那它就只是一句「說過的話」。但如果今天你的主管、同事、甚至第一線的夥伴，在跟別人討論時，用的是你說的那句話 — — 那代表願景已經開始發生了。

什麼叫溝通願景？就是你說得夠多、做得夠真實、並且有用，讓別人願意幫你再說一次。

還有一種做法是調整語氣。把「我覺得這個不太對」換成「如果從我們現在的願景來看，這個決定會不會有落差？」當你開始用願景的語言去問問題、去判斷、去做選擇，其他人就會知道：這不只是你在說而已，這是你在做的。而這樣的語氣，會慢慢成為團隊之間的默契。

在那之前 — — 繼續說，不厭其煩地說。

我是智鈞，祝福，在職場上，成為一位值得信賴的可靠團隊領導者。

看完這篇之後，回顧過去一個月這三個問題

1. 你在多少個不同的場合提到了變革願景？
2. 你的行為，是否和你說的方向一致？
3. 如果你身邊有一位同仁，今天問你「我們這次的變革，到底是為了什麼」 — — 你能在五分鐘內，用他聽得懂的語言回答他嗎？

這不會很容易，但由你開始，那是再好不過了！

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