Reuniones que podrían haber sido un mensaje (y mensajes que deberían haber sido reuniones)

No siempre se comunica mal por falta de información: muchas veces se comunica mal por elegir mal el canal. Reuniones innecesarias, mensajes ambiguos y decisiones sensibles tratadas por vías inadecuadas son señales de un desorden frecuente en las organizaciones. Porque comunicar bien no es solo decir algo: también es saber por dónde decirlo.

Hay una frase que circula cada vez con más fuerza en entornos laborales contemporáneos: “esa reunión podría haber sido un mensaje”. Aunque suele usarse con tono irónico, detrás de esa observación hay un problema organizacional mucho más serio. No se trata solamente de una molestia cotidiana ni de una preferencia individual sobre cómo trabajar. Se trata, en realidad, de un síntoma de desorden comunicacional: la incapacidad de distinguir qué tipo de información necesita qué tipo de canal. En términos de comunicación interna, esto implica una falla en la adecuación entre contenido, contexto, propósito y medio, algo que afecta directamente la comprensión, la coordinación y la confianza dentro de los equipos (Capriotti & Schultz, 2017; Dircom, 2021) .

La elección del canal no es neutra. En una organización, cada medio (una reunión, un correo, un chat interno, una llamada, una comunicación formal o una conversación cara a cara) no solo transporta información: también construye sentido sobre la relevancia del tema, el nivel de urgencia, el grado de apertura al diálogo y hasta la posición de poder de quienes participan. Cornelissen (2020) sostiene que la comunicación organizacional no debe entenderse únicamente como transmisión de mensajes, sino como un proceso mediante el cual se articulan significados y se coordinan acciones. Desde esa perspectiva, usar un canal inadecuado no es solo “comunicar mal”: es intervenir de forma deficiente en la forma en que las personas interpretan lo que ocurre dentro de la organización. Un mensaje frío para un tema sensible puede vivirse como distancia; una reunión extensa para un dato operativo simple puede percibirse como ineficiencia; un anuncio importante enviado sin espacio para preguntas puede leerse como falta de consideración.

Este punto puede leerse también desde la teoría organizacional. Daft (2012), al abordar el diseño organizacional, plantea que la eficacia de los sistemas depende en gran parte de la calidad de los flujos de información y de la capacidad de las estructuras para facilitar decisiones adecuadas. Cuando una organización no diferencia entre canales para informar, alinear, decidir, contener o conversar, no solo genera pérdida de tiempo: debilita su propio funcionamiento. En ese sentido, el “desorden en la elección del canal” no es un problema menor de estilo comunicacional, sino una expresión concreta de desajustes más profundos en la forma en que la organización ordena sus procesos y relaciones (Daft, 2012; Mintzberg, 2002) .

Las reuniones innecesarias son, probablemente, una de las manifestaciones más visibles de este fenómeno. Muchas veces se convoca a una reunión para compartir información que podría haberse resuelto con un mensaje breve, claro y bien estructurado. Cuando eso ocurre de manera repetida, se instala una cultura de saturación: las personas asisten, pero no necesariamente participan; escuchan, pero no siempre procesan; están presentes, pero no necesariamente involucradas. La reunión deja de ser un espacio de construcción colectiva y pasa a convertirse en una rutina vacía. Desde la perspectiva de la comunicación interna, esto erosiona la legitimidad de los espacios de encuentro, porque cuando todo se vuelve “reunible”, nada parece realmente importante. Dircom (2021) advierte que la comunicación interna efectiva requiere segmentación, pertinencia y adecuación del soporte, justamente para evitar la sobrecarga y la fatiga comunicacional .

Sin embargo, el problema inverso es igual de grave: hay mensajes que nunca debieron haber sido mensajes. No todo puede resolverse por escrito. Existen situaciones que, por su complejidad, sensibilidad emocional, ambigüedad potencial o impacto interpersonal, necesitan conversación, presencia y posibilidad de intercambio. Un feedback delicado, un cambio de condiciones laborales, una reestructuración de roles, un conflicto entre áreas o incluso una decisión estratégica que afecta identidades y expectativas no deberían reducirse a un correo redactado con aparente neutralidad. Schein (2010) recuerda que la cultura organizacional se expresa y reproduce en los patrones cotidianos de interacción, especialmente en cómo se gestionan la incertidumbre, el conflicto y la autoridad. Elegir un canal impersonal para un tema que requiere cuidado relacional no solo dificulta la comprensión: también comunica algo sobre la cultura. Comunica distancia, evitación o falta de madurez para sostener conversaciones difíciles .

Esto es particularmente relevante en organizaciones que afirman valorar la transparencia, el cuidado o la cercanía, pero que, en la práctica, comunican decisiones sensibles a través de canales fríos o unidireccionales. Allí aparece una de las tensiones más frecuentes entre discurso y experiencia: se enuncian valores relacionales, pero se ejecutan prácticas comunicacionales que los contradicen. Costa (2011) y Cornelissen (2020) coinciden en que la comunicación corporativa no puede limitarse a una dimensión instrumental, porque forma parte de la construcción de coherencia organizacional. En otras palabras, no alcanza con decir que una organización es humana, abierta o dialogante: eso debe poder verse en la forma concreta en que elige hablar con su gente. El canal, entonces, no es accesorio. También es mensaje.

Desde el campo de la gestión de personas, este desorden tiene además efectos muy concretos sobre el clima laboral y la experiencia del empleado. Chiavenato (2020) y Dessler (2019) subrayan que los procesos de recursos humanos dependen fuertemente de la calidad de la comunicación para ser comprendidos, aceptados y sostenidos. Una política bien diseñada puede fracasar si se comunica por el canal incorrecto. Un proceso de cambio puede generar resistencia no solo por su contenido, sino por la forma en que fue presentado. Incluso una decisión técnicamente correcta puede producir malestar si llega sin contexto, sin escucha o sin espacio para procesarla. Por eso, en la práctica, muchas veces el problema no es únicamente “la decisión”, sino el modo en que esa decisión fue socializada dentro de la organización .

En contextos de cambio, esta cuestión se vuelve todavía más crítica. El checklist de comunicaciones para gestión del cambio de Prosci (2025) refuerza la idea de que no basta con emitir información: es necesario planificar quién comunica, qué comunica, cuándo lo hace y por qué canal. La gestión del cambio fracasa con frecuencia no por ausencia de mensajes, sino por mensajes mal dosificados, mal secuenciados o emitidos por soportes inadecuados para el nivel de incertidumbre que atraviesa el equipo. Si una organización atraviesa una transformación y responde a la ansiedad colectiva con cadenas de mails impersonales o reuniones informativas sin espacio de participación, es esperable que aumenten la desconfianza, la interpretación defensiva y la rumorología. El vacío no se produce solo cuando no se comunica; también se produce cuando se comunica de forma desacoplada de la necesidad real de las personas .

Ruck y Welch (2012), al analizar el valor de la comunicación interna desde la perspectiva de gerencia y empleados, muestran precisamente que la efectividad no puede medirse solo por emisión o cobertura, sino por la percepción de utilidad, claridad y posibilidad de participación. Esto es clave para entender por qué un mismo mensaje puede “cumplir” formalmente y, sin embargo, fracasar en términos relacionales y organizacionales. Una comunicación puede haber sido enviada, leída e incluso archivada, pero no necesariamente comprendida, legitimada ni integrada. Cuando el canal no acompaña la naturaleza del mensaje, la organización puede sentir que “comunicó”, mientras las personas sienten que “nadie explicó nada”. Esa brecha es una de las fuentes más comunes del ruido interno.

También hay un componente de liderazgo que no conviene subestimar. Elegir el canal correcto exige criterio, no solo disponibilidad tecnológica. En muchas organizaciones, el problema no es la falta de herramientas, sino la falta de criterio comunicacional en quienes toman decisiones. Goleman (1995), aunque desde otro campo, ayuda a pensar este punto: la inteligencia emocional incluye la capacidad de reconocer el impacto interpersonal de las acciones propias y de ajustar la conducta en función del contexto. En clave organizacional, esto supone entender que no todo debe resolverse rápido, por escrito o “para sacárselo de encima”. A veces, la decisión más eficiente no es la más veloz, sino la más adecuada al vínculo que está en juego. Un liderazgo que confunde agilidad con simplificación excesiva suele terminar multiplicando malentendidos, retrabajos y tensiones que después demandan aún más tiempo para reparar.

Por eso, una organización madura no es la que hace menos reuniones ni la que escribe más mensajes. Es la que distingue. La que entiende que un mensaje operativo puede y debe ser breve, preciso y asincrónico, pero que una conversación compleja requiere espacio, tono, escucha y posibilidad de repregunta. La que sabe que no toda reunión es colaboración, y que no todo mensaje es claridad. Como plantean Capriotti y Schultz (2017), la gestión de la comunicación interna requiere intencionalidad estratégica: seleccionar formatos, canales y dinámicas en función de objetivos concretos, públicos internos específicos y condiciones culturales reales. Sin esa mirada, la organización no comunica mejor por tener más canales; simplemente multiplica el desorden por más vías.

En definitiva, el problema de fondo no es tecnológico. No se resuelve solo con mejores plataformas, nuevos softwares o manuales de uso del correo interno. Es un problema de criterio organizacional. Tiene que ver con comprender que cada canal habilita ciertas posibilidades y limita otras; que cada decisión de forma comunica algo sobre la cultura; y que la calidad de la comunicación interna no depende únicamente del contenido del mensaje, sino también del entorno relacional que ese mensaje construye. Cuando esto no se comprende, aparecen escenas conocidas: equipos agotados por reuniones irrelevantes, personas heridas por mensajes impersonales, líderes convencidos de que “ya lo comunicaron” y áreas enteras tratando de ordenar después lo que se desordenó al elegir mal el canal.

Referencias bibliográficas

Alles, M. A. (2009). Gestión por competencias: El diccionario. Ediciones Granica. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Capriotti, P., & Schultz, F. (2017). Gestión de la comunicación interna en las organizaciones. UOC. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Chiavenato, I. (2020). Gestión del talento humano (10.ª ed.). McGraw-Hill Interamericana. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Cornelissen, J. (2020). Corporate communication: A guide to theory and practice (6th ed.). SAGE. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Costa, J. (2011). Dircom: Dirección y gestión de la comunicación en la empresa. Paidós. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Daft, R. L. (2012). Teoría y diseño organizacional (10.ª ed.). Cengage Learning. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Dessler, G. (2019). Human resource management (15th ed.). Pearson. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Dircom. (2021). Manual de comunicación interna. Asociación de Directivos de Comunicación. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Mintzberg, H. (2002). Diseño de organizaciones eficientes. El Ateneo. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Prosci. (2025). Checklist de comunicaciones para gestión del cambio. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Ruck, K., & Welch, M. (2012). Valorar la comunicación interna: perspectivas de la gerencia y de los empleados. Public Relations Review, 38(2), 294–302. Recuperado el 29 de marzo de 2026.

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass. Recuperado el 29 de marzo de 2026.